Role i funkcje zarządzania
Zarządzanie jako działalność kompleksową można podzielić na kilka funkcji cząstkowych. Nawiązując do pionierskiej koncepcji Henri Fayola można rozróżnić następujące funkcje: POSDCORB
Planning – ogólne wyznaczenie tego, co jest do zrobienia i jak to zrobić, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa.
Organizing – zbudowanie formalnej struktury autorytetów, która tworzy, definiuje i koordynuje jednostki pracy z punktu widzenia celu ogólnego.
Staffing – zdobywanie i szkolenie kadr oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy.
Directing – bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji i ich przekształcanie w instrukcje szczegółowe lub ogólne.
Coordinating – wszędzie i zawsze aktualne zadania łączenia różnych elementów procesu pracy.
Reporting – bieżące informowanie szczebla nadrzędnego o przebiegu realizacji zadań. Obejmuje to zarówno informacje własne, jak i podległych pracowników.
Budgeting – zapewnienie realizacji wszystkich zadań należących zwłaszcza do opracowania i kontroli budżetu.
Głównie z tej oraz z innych koncepcji wykształcił się klasyczny, obowiązujący do dziś, kanon funkcji zarządzania:
1. Planowanie (planning).
2. Organizowanie (organizing).
3. Zapewnienie obsady kadrowej (staffing).
4. Kierowanie w węższym znaczeniu (directing).
5. Kontrola (controling).
Właśnie w takiej kolejności, funkcje zarządzania w procesie zarządzania, traktowane są, jako fazy następujących po sobie zadań.6
Planowanie
Logicznym punktem wyjścia klasycznego procesu zarządzania jest planowanie. Chodzi przede wszystkim o wyznaczenie celu, rozwinięcie przyszłych opcji działania i wybór spośród nich. Od orientacji długoterminowej do krótkoterminowej, planowanie zawiera m.in. wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla całego przedsiębiorstwa lub jego części. Przypisuje to planowaniu rolę funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako podporządkowane reżimowi planowania. Ma ścisły związek ze strategią przedsiębiorstwa i jeżeli mowa o planowaniu, to mowa raczej o planowaniu strategicznym niż operacyjnym. Jest to działanie zorientowane na przyszłość, które poprzedza właściwe czynności. Nie jest to czynność jednorazowa, lecz wielostopniowa i ciągle kontynuowana, gdzie ukierunkowanie działań wypływa z podstawowych celów przedsiębiorstwa i jego programu strategicznego. Planowanie strategiczne określa ogólne ramy dla podstawowych decyzji przedsiębiorstwa, a planowanie operatywne zmierza do tego, aby przy uwzględnieniu celów strategicznych ukierunkować działania codzienne. Pojęcie strategii pierwotnie było kojarzone z wielkimi planami operacji militarnych lub grą np. w szachy. To dawne rozumienie w pewnym sensie pokrywa się ze współczesnym rozumieniem strategii przedsiębiorstwa albo decyzji strategicznej. Pojęciu strategii lub decyzji strategicznej można przypisać następujące cechy:
Strategie ustalają pole działalności albo domeny przedsiębiorstwa
Strategie są skorelowane z konkurencją, tzn. że wyznaczają program działania przedsiębiorstwa w relacji do konkurentów, np. w formie naśladowania, kooperacji, przewagi albo rozgraniczania
Strategie nawiązują do sytuacji i rozwoju otoczenia, do szans i zagrożeń, reagują aktywnie, przez odpowiednio ukierunkowany wpływ, na zewnętrzne przemiany i ich próby
Strategie są zorientowane na zasoby przedsiębiorstwa, na ich słabe i mocne strony, w relacji do ich pozycji względem konkurencji
Strategie odzwierciedlają postawy, życzenia i systemy wartości określonych decydentów
Strategie są ukierunkowane na całą działalność, tzn. zmierzają do całościowego ukierunkowania działań przedsiębiorstwa na cele strategiczne; często formułowany i dokumentowany jest swego rodzaju plan totalny
Z długookresowego punktu widzenia strategie mają duże znaczenie dla stanu majątkowego i dochodów przedsiębiorstwa oraz dalekosiężne konsekwencje dotyczące związania zasobów; to są „wielkie” decyzje
Strategie są zorientowane przyszłościowo, bazują na długookresowych oczekiwaniach, odnoszących się do własnych kompetencji i stanów otoczenia
Strategie mogą, ale nie muszą, być wynikiem systematycznego procesu planowania7
W skrócie można przyjąć, że strategie dają odpowiedz na trzy podstawowe pytania (podstawowe problemy planowania strategicznego):
W jakich domenach chcemy działać?
Jak chcemy wygrać konkurencję w tych domenach?
Co jest naszą długookresową podstawą sukcesu (rdzenną kompetencją)?
Pierwsze pytanie dotyczy wyboru domeny, a więc rynku wyrobów, na którym przedsiębiorstwo chce występować. Należy ustalić, w jakiej domenie przedsiębiorstwo chce w przyszłości działać, czy chce pozostać w starej, czy otworzyć nową czy je dywersyfikować. Pole działania, czyli domena, jest określone nie tylko przez program produktów, można się tu równie dobrze kierować grupami klientów lub problemami użytkowników. Wiele przedsiębiorstw działa w kilku domenach.
Drugie podstawowe pytanie strategiczne dotyczy uprofilowania wobec konkurencji w wybranych domenach. Rzecz w tym, z jaką koncepcja i w jakim kierunku walczyć z konkurentami. Czy np. wybrać role oferenta częściowego na rynku, czy stać się dzięki konkurencyjnej cenie wiodącym oferentem na rynku klasy standardowej, czy też własny wyrób wyróżnić przez jego cechy szczególne.
Trzecie podstawowe pytanie strategiczne odnosi się do własnych zasobów i ich potencjału oraz czy zapewniają one długoterminowo podstawę sukcesu wobec poszczególnych wahań rynkowych. Ogólnie biorąc, planowanie strategiczne ma na celu trwałe zabezpieczenie istnienia i rentowności przedsiębiorstwa. Należy więc sprawdzić, czy w aktualnych domenach z aktualnie wybraną koncepcją konkurowania można będzie to czynić również w przyszłości i to z sukcesem, czy trzeba szukać nowych domen i rozwijać nowe zakresy działania. Tak, więc przedsiębiorstwo w każdym przypadku musi dać odpowiedz na trzy pytania podstawowe. Obojętnie czy jest to następstwem procesu planowania, czy też dokonuje się intuicyjnie. Już samo utworzenie przedsiębiorstwa zakłada istnienie strategii w tym właśnie sensie.
Planowanie strategiczne nie wprowadza uprzednio strategii do przedsiębiorstwa, lecz raczej wspomaga i systematyzuje przemyślenia nad problemami strategicznymi i ich praktyczne wykorzystanie. Odpowiednio do podstawowych problemów strategicznych w planowaniu strategicznym rozróżnia się dwa podstawowe szczeble planowania:
szczebel przedsiębiorstwa
szczebel domeny
Analogicznie rozróżnia się między
strategią całego przedsiębiorstwa
strategią konkurencji (domeny)
W strategii przedsiębiorstwa chodzi oto, by w związku z celami strategicznymi ustalić domeny firmy i rozdzielić pomiędzy nie zasoby finansowe. Do strategii przedsiębiorstwa należy zaliczyć np. decyzję PPUP Poczta Polska dotyczącą zakupu większościowego pakietu akcji Banku Pocztowego w celu możności zaoferowania swym klientom szerszej gamy usług. W strategii konkurencji natomiast zapada decyzja, jak wygrać konkurencje w ściśle określonej domenie. Wychodzi się przy tym z założenia, że warunki panujące w domenach mogą być bardzo różne, zarówno co do sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, jak i zewnętrznej, tak że niezbędna może być strategia specjalna.8
Organizowanie i kierowanie
Funkcja „organizowanie” przede wszystkim kształtuje strukturę działania, która zbiera wszystkie konieczne zadania i tak je sprzęga, że realizacja planów jest zapewniona. Głównym zadaniem jest stworzenie odpowiadających planom przejrzystych jednostek zadaniowych i przyznanie im odpowiednich kompetencji oraz uprawnień dyspozycyjnych a także pionowe i poziome ich powiązanie. Należy do tego również budowa systemu komunikacji, który przekazuje utworzonym stanowiskom, niezbędne do spełnienia zadań informacje.
Jeśli przez planowanie, organizację i wyposażenie w kadry stworzone zostały raczej strukturalne przesłanki realizacji zadań, to z kolei następuje permanentne i konkretne powodowanie wykonywania pracy, odpowiednio do wytyczonego celu. Na pierwszym planie znajduje się teraz codzienne wykonywanie pracy i jej kształtowanie przez przełożonego, jako kierowanie w węższym znaczeniu. Motywowanie, komunikowanie i styl kierowania to wyróżniające się zagadnienia w tej funkcji zarządzania. Podział pracy i tworzenie zdolnych do działania jednostek oraz celowe scalanie pracy to główne aspekty organizowania jako funkcji zarządzania. W literaturze dotyczącej organizacji często traktuje się dzielenie i integrację, jako podstawowy cel kształtowania rozwiązań organizacyjnych. Są one sprzeczne. Im silniej organizacja jest zróżnicowana, tym więcej trzeba podjąć wysiłków, aby czynności zintegrować. W praktyce kształtowanie rozwiązań organizacyjnych rzadko polega na zaprojektowaniu całkowicie nowej struktury. Z reguły chodzi o dokonywanie reorganizacji we fragmentach. Organizowanie jako funkcja zarządzania nie jest więc zadaniem, realizowanym co 5 lub 10 lat, lecz procesem ciągłym. Stale pojawiają się problemy, które wymagają rozwiązania, a znalezione rozwiązania często wymagają korekt. Raz kierownik działu badań i rozwoju jest całkowicie przeciążony, kiedy indziej nowa technologia produkcji wymusza podejmowanie przedsięwzięć reorganizacyjnych, potem znów ujawnia się niedostateczna komunikacja między produkcją a reklamą, obniżająca efektywny proces pracy albo służba zewnętrzna musi być dostosowana do zmienionej struktury klienteli. Czasami jednak niezbędna staje się też przebudowa całej organizacji. Wtedy jednak chodzi o zmianę ram organizacyjnych, nie zaś pojedynczych regulacji. Organizowanie jest więc działaniem permanentnym, wymagającym umiejętności diagnozowania, fantazji i zdolności dokonywania zmian. Jest to ważne zadanie kierownictwa każdej organizacji z własnym potencjałem do rozwiązywania problemów kierowania. Zależności z innymi funkcjami zarządzania są liczne. Wyniki organizowania i kierowania wyciskają na przykład swoje piętno na planowaniu.9
Zapewnienie obsady kadrowej
Funkcja ta zawiera nie tylko jednorazowe obsadzenie stanowisk, ale także bieżące zapewnienie i utrzymanie zasobów ludzkich. Jest to ocena kadr i ich rozwój, a także wynagradzanie odpowiednio do wyników pracy.
Wraz z nadejściem lat osiemdziesiątych zakres i znaczenie funkcji „zapewnienie obsady kadrowej” wzrósł zarówno ze względów ekonomicznych, jak i społecznych. Z ekonomicznego punktu widzenia zdolność i gotowość pracowników do pracy i innowacji stają się decydującym zasobem strategicznym, a wraz z tym zmieniają się także warunki wyjściowe do rozwiązywania konfliktów interesów między pracodawcami i pracownikami. Dalsze przewartościowanie funkcji zapewnienia obsady kadrowej następuje przez wzrastające oczekiwania społeczeństwa wobec przedsiębiorstw, dotyczące przyczyniania się ich do rozwiązywania problemów bezrobocia. Zwolnienia masowe lub strategie „Downsizing” natrafiają na coraz większy opór. Poszukiwane są nowe twórcze rozwiązania w zakresie funkcji zapewnienia obsady kadrowej. Rzecz w tym, jak są one realizowane w praktyce przez poszczególne duże przedsiębiorstwa w poczuciu ich społecznej odpowiedzialności za zwalczanie problemu bezrobocia. Poszukiwane są oczywiście nie tylko współdziałanie linii i wydziału kadr; ze względu na swoje dominujące znaczenie polityka personalna powinna raczej stać się częścią składową ogólnej polityki przedsiębiorstwa. Ostatecznie chodzi o ogólną odpowiedzialność przedsiębiorstwa.
Wraz z ponownym przeniesieniem ważnych kompetencji osobowych na szczebel linii zmienia się oczywiście profil zadań wydziału kadr. Będzie on musiał w mniejszym stopniu spełniać rolę „producenta” rozwiązań generalnych i standardowych instrumentów, a bardziej intensywnie zajmować się fachową opieką linii w ramach ogólnej polityki personalnej. Wyraźne ograniczenie standaryzacji i generalizacji zbliża zatem znowu sztab i linię do siebie. A zatem krąg się zamknął. Staje się jasne, że funkcja zapewnienia obsady kadrowej – w przeciwieństwie do pozostałych funkcji rzeczowych przedsiębiorstwa – zawsze była i będzie w przyszłości uważana za funkcję kierowniczą. To oczywiście nie musi oznaczać, że wszystkie zadania w ramach funkcji zapewnienia obsady kadrowej powinny być rozwiązywane według nowego, jednakowego wzorca interakcji między linią i sztabem. Z punktu widzenia sprawności będą występować oczywiście różnice w odniesieniu do poszczególnych grup zadań w funkcji zapewnienia obsady kadrowej. Dadzą się jednak w każdym wypadku wyszczególnić takie spośród nich, które w końcu zawsze pozostają „zakotwiczone” w linii, i takie, które w aktualnych warunkach ekonomicznych i społecznych muszą powrócić do linii, ażeby zarządzanie mogło sprostać wzrastającej odpowiedzialności ekonomicznej i społecznej. Oprócz tych twórczych i decydujących kompetencji osobowych istnieje oczywiście nadal wiele innych zadań, które tradycyjnie przypisane wydziałowi kadr tam pozostają. Do nich zalicza się informowanie pracowników, administrowanie kadrami i pieczę nad systemem informacji osobowej, tudzież zakładową politykę socjalną.10
Kontrola
Ostatnią fazą procesu zarządzania jest kontrola. Stanowi ona logicznie ostatni krok w tym sensie, iż ma rejestrować osiągnięte wyniki i porównywać je z planem. Porównywanie wyznaczonych zadań z uzyskanymi wynikami ma wskazać, czy udało się przekształcić plany w rzeczywistość. Kontrola ze swymi informacjami jest jednocześnie punktem wyjścia do opracowania nowego planu i rozpoczynającego się tym samym od nowa, procesu zarządzania. Ponieważ kontrola bez planowania nie jest możliwa, jako że nie miałaby (planowych) zadań wyznaczonych, żaden nowy cykl planowania nie może się rozpocząć bez informacji kontroli o osiągnięciu celu, planowanie i kontrole określa się jako funkcje bliźniacze.11
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.