Więź organizacyjną możemy zdefiniować jako rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie organizacji.
Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji i (albo) zasileń między częściami instytucji. Z chwilą gdy więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu i powstają wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne.
Rozróżniamy następujące klasyczne typy więzi organizacyjnych:
1. Więź „służbowa" albo inaczej hierarchiczna — najistotniejszą jej cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy, i do określenia zadań, które podwładny powinien wykonać.
2. Więź „funkcjonalna" występuje w potrójnej postaci:
A. Jako więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi (a więc przełożonymi, którzy wydają decyzje tylko w ramach określonych funkcji) a podwładnymi; nazwiemy ją więzią funkcjonalną hierarchiczną. Jest to sytuacja opisywana już przy omawianiu podejścia formalistycznego. Taylor założył istnienie ośmiu funkcjonalnych majstrów kierujących robotnikami jedynie w zakresie swojej specjalności pracy (planowanie, kontrola, zaopatrzenie, konserwacja maszyn itd.).
B. Inną formę funkcjonalnej więzi hierarchicznej pionowej widzimy w strukturze o funkcjonalnym podziale, np. na produkcję, marketing, finanse itd. Kierownicy są specjalistami w danej dziedzinie, ale jednocześnie są kierownikami jednostki organizacyjnej i jako tacy wykonują ogólne czynności kierownicze w stosunku do swoich podwładnych (rekrutacja, motywacja, kontrola itd.).
C. Jako więź między „członem funkcjonalnie uzależniającym" a „członem funkcjonalnie uzależnionym", polegająca na doradzaniu, pomaganiu, a nie dysponowaniu — nazwiemy ją więzią funkcjonalną wspomagania. Są to powiązania między wszelkiego typu doradcami, ekspertami, członkami jednostek sztabowych przy naczelnym kierownictwie i linią hierarchiczną. Nie mają oni uprawnień do wydawania poleceń, ale mogą sugerować pewne posunięcia.
3. Więź „techniczna" polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w kooperacji związanej z wymianą zasileń i (albo) informacji.
4. Więź „informacyjna" polega na obowiązku jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.
Poszczególne typy więzi mogą zachodzić na siebie w obrębie sprzężeń organizacyjnych. Względna przewaga jednego typu więzi jest kryterium typologii struktur organizacyjnych.
Rozróżniamy następujące podstawowe typy struktur ze względu na więzi organizacyjne: struktury hierarchiczne, struktury szeregowe, struktury równoległe i struktury mieszane.
Struktura hierarchiczna jest typowa dla systemów kierowania, pozostałe są charakterystyczne dla procesów pracy.
Schematy graficzne wyjaśniają istotę więzi organizacyjnych występujących w tego typu strukturach. Omawiając zagadnienia niezawodności zwróciliśmy uwagę, że sprawność działania w strukturze szeregowej zapewnia pracę wszystkich części. W strukturze równoległej wystarczy tylko sprawna praca części elementów dla uzyskania sprawności całości (reszta stanowi rezerwę). Typologia klasycznych struktur organizacyjnych jest jednak znacznie bogatsza, obejmuje ona bowiem różne warianty więzi organizacyjnych.12
rys.1 Klasyczne struktury statyczne
Żródło: Cz. Bąbiński (1969, s. 77)
l. Struktura liniowa. Na wszystkich szczeblach występuje więź służbowa, możliwe jest również występowanie więzi funkcjonalnej wspomagania. W tej sytuacji sprzężenia służbowe (hierarchiczne) pokrywają się ze sprzężeniami funkcjonalnymi wspomagania.
Struktura liniowa ma następujące zalety:
— jedność kierowania, tzn. polecenia przychodzą tylko od jednej osoby,
— indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność,
— szybkość decyzji (decyzje jednoosobowe),
— możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu (zależy od zakresu decentralizacji).
Wady struktury liniowej:
—brak kompetentnej rady; w obecnych warunkach szybkiego rozwoju kierownik nie jest w stanie sam podjąć trafnych decyzji,
— możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla.
rys. 2 Struktura liniowa
Żródło: J. Zieleniewski (1976, s. 387)
2. Struktury funkcjonalne. Rozróżniamy trzy typy struktur funkcjonalnych: funkcjonalna hierarchiczna, funkcjonalna pionowa i funkcjonalna ze wspomaganiem.
Struktura funkcjonalna hierarchiczna. Sprzężenia funkcjonalne polegają na hierarchicznym podporządkowaniu kierownikom funkcjonalnym. Funkcjonalność polega na specjalizacji w realizacji określonych funkcji kierowników.
Zalety tej struktury:
— kierownicy reprezentują wysoki stopień fachowości w swojej dziedzinie,
— możność bezpośredniego nadzoru kompetentnego,
— możność uzyskania kompetentnej rady od przełożonego. Wady:
— brak jedności rozkazodawstwa,
— trudności w koordynacji czynności kierowniczych.
Wady tej struktury zdecydowanie przeważają nad zaletami.
rys.3 Struktura funkcjonalna hierarchiczna
Źródło: J. Zieleniewski op, cit,. S. 386
Struktura funkcjonalna pionowa. Jest to również struktura o więzach hierarchicznych odniesionych do funkcji występujących w przedsiębiorstwie (produkcja, marketing, finanse, badania i rozwój, gospodarka kadrami, inwestycje, zaopatrzenie). Kształtują się w ten sposób w przedsiębiorstwie piony funkcjonalne. Kierownicy funkcjonalnych komórek organizacyjnych są specjalistami w swojej dziedzinie, ale jednocześnie wykonują typowe czynności kierownicze, takie jak: planowanie pracy, motywacja, kontrola, sprawy personalne. Są więc wyspecjalizowanymi fachowcami w zakresie jednej funkcji, a jednocześnie odpowiednio upełnomocnionymi kierownikami swoich zespołów. Jest to powszechnie stosowana struktura, często łączona z tzw. sztabową i dywizjonalną (omawiam je dalej). Zaletą tej struktury jest funkcjonalna fachowość poszczególnych kierowników i zespołów. Wadą: konieczność organizowania działań koordynacyjnych dokonywanych przez kierowników-specjalistów posiadających ogólną znajomość problemów firmy.
rys.4 Struktura funkcjonalna pionowa
Źródło: J. Zieleniewski op, cit,. S. 386
Struktura funkcjonalna ze wspomaganiem. Wyrosła ona z potrzeb posługiwania się „radą kompetentną". W strukturze tej oprócz przełożonych służbowych występują również na różnych szczeblach doradcy funkcjonalni, którzy nie mają charakteru przełożonych (radcy prawni, konsultanci itp.). Zaletą tej struktury jest możność posługiwania się radą kompetentną, niezbędną w dobie współczesnego rozwoju nauki i techniki.
Wadami są: groźba ograniczenia jedności kierownictwa oraz łatwość zautonomizowania się pionów funkcjonalnych.
Struktura funkcjonalna ze wspomaganiem występuje w różnych wariantach, zależnie od tego, na jakich szczeblach usytuowani są funkcjonalni doradcy.
rys.5 Struktura funkcjonalna ze wspomaganiem
Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 389
Przykładowo przedstawiamy strukturę funkcjonalną ze wspomaganiem na wszystkich szczeblach spiętrzenia kierowania.
Jak wynika z analizy, powstają w tej strukturze „piony funkcjonalne", na różnych szczeblach struktury tworzą się komórki grupujące fachowców tej samej specjalności. Komórki te wiążą się między sobą również sprzężeniami hierarchicznymi, specjaliści wyższego szczebla stają się przełożonymi specjalistów na szczeblu niższym. Przykładem może tu być dawna struktura funkcjonalna pionu głównego księgowego, gdzie główny księgowy jednostki nadrzędnej był jednocześnie przełożonym głównego księgowego jednostki szczebla niższego. Powstaje tu zatem sytuacja, w której sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi.
3. Struktura „sztabowa". Jest to struktura kompromisowa, w której występuje linia i sztab. Sztab doradza linii, nie wykształca odrębnych pionów funkcjonalnych. Sztabem mogą być pojedynczy doradcy.
rys.6 Struktura sztabowa
Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 390
Zaletami struktury sztabowej są: istnienie rady kompetentnej oraz jednolitość kierowania, zaś wadami możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowania się z pionem kierowniczym.
Oceniając ogólnie, jest to najsprawniejsza koncepcja strukturalna, obecnie szeroko stosowana w praktyce przemysłowej i administracyjnej.
Należy tu zwrócić uwagę, że w dużej liczbie przypadków, pośrednie jednostki organizacyjne są formowane na zasadzie podziału na funkcje przedsiębiorstwa: produkcję, marketing, finanse itd. W praktyce kanadyjskiej struktura ta jest często nazywana funkcjonalną. W przyjętym przeze mnie nazewnictwie odpowiada ona pionowej strukturze funkcjonalnej. Jednakże w większych przedsiębiorstwach istnieją doradcy funkcjonalni z reguły na wszystkich szczeblach, dlatego tę strukturę można określić jako sztabowo-funkcjonalną.
4. Struktura „techniczna". W tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan. Decydujące znaczenie w procesie ma podział pracy i zasilenia oraz informacje w przebiegach poziomych. Rola kierownictwa zmienia się zasadniczo, staje się ono czynnikiem strategii i taktyki działania, wyzwalając się od czynności operacyjnych.
Jest to struktura nowoczesna, nawiązująca do zasady zarządzania przez „inwigilację czystą".13
rys.7 Struktura techniczna
Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 392
Rodzaje struktur organizacyjnych ze względu na rozpiętość kierowania
Ze względu na rozpiętość kierowania dzielimy struktury na smukłe i płaskie. Struktury smukłe mają następujące cechy:
a) relatywnie niską rozpiętość kierowania,
b) dużą liczbę szczebli.
Zaletą tych struktur jest możliwość zapewnienia ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych, związana z wąską specjalizacją każdej komórki i możliwością utrzymania wysokiego poziomu fachowości kierownika.
Wady tej struktury przewyższają jednak poważnie jej zalety i dlatego obecnie jest ona powszechnie uważana za niesprawną, przede wszystkim z następujących powodów:
1. Powstawania tzw. szumów informacyjnych, związanych z przetwarzaniem informacji na poszczególnych szczeblach. Chodzi tu o wzbogacanie informacji dyrektywnych, przychodzących z góry, o zjawisko redundancji w formie wyjaśnień, ponagleń, przypomnień, dokonywanych przez szczeble pośrednie, i o informacje w formie meldunków sytuacyjnych (sprawozdania), dochodzące do adresata centralnego w formie zubożałej, syntetyzowane dowolnie przez szczeble pośrednie,
2. Zwiększenia czynności koordynacyjnych.
3. Determinacji stylu dyrektywnego, jeśli taki jest stosowany na szczeblach wyższych (matematyczny model Stefana Kwiatkowskiego).
4. Zmniejszenia szans wprowadzenia innowacji wymagającej decyzji centralnej (matematyczny model Stanisława Kowalewskiego).
5. Zwiększenia wrażliwości na uszkodzenie.
6. Zwiększenia potrzeby reorganizacji.
7. Wyższych kosztów.
W związku z tym istnieje powszechna tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych. Ze względu na rewolucyjny rozwój środków komunikacji, możliwe staje się natychmiastowe uzyskanie potrzebnych informacji na każdym szczeblu, bez potrzeby ich uprzedniego syntetyzowania przez jednostki pośrednie.
W aktualnej praktyce kanadyjskich firm konsultacyjnych reguła płaskiej struktury stała się niejako punktem wyjścia do działań usprawniających, zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w administracji publicznej. Jeden z najwybitniejszych specjalistów amerykańskich w dziedzinie zarządzania, Peter Drucker (1972), twierdzi, że „każdy dodatkowy szczebel wypacza cele i niewłaściwie ukierunkowuje uwagę. Każde ogniwo łańcucha tworzy dodatkowe napięcia i staje się dodatkowym źródłem bezwładu, tarć i zastojów".
rys.8 Struktura smukła
rys.9 Struktura płaska
Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 349
W wariancie a przy 16 wykonawcach mamy 4 szczeble kierownicze, obejmujące 15 stanowisk; jest to struktura smukła. W wariancie b przy 16 wykonawcach mamy 2 szczeble kierownicze i 5 stanowisk kierowniczych; jest to struktura płaska. Z punktu widzenia wygody kierownictwa oczywiście lepsza jest struktura smukła, kierownik na każdym szczeblu ma do czynienia tylko z dwoma partnerami, zużywa więc mniej czasu na wymianę informacji z nimi.
W strukturze płaskiej sytuacja kierowników jest mniej korzystna, każdy z nich ma czterech podwładnych: więcej więc musi zużyć czasu na wymianę informacji.
W każdej z wymienionych struktur powstają tzw. szumy informacyjne związane z przetwarzaniem informacji na poszczególnych szczeblach. Im więcej szczebli, tym znaczniejsza jest wielkość szumów. W strukturze smukłej sytuacja kierowników jest dogodniejsza w związku z mniejszą liczbą podwładnych, ale jednocześnie informacje dyrektywne dochodzą do 16 wykonawców w formie zniekształconej z powodu przejścia przez trzy pośrednie szczeble. Podobnie jest z informacjami w formie meldunków sytuacyjnych (sprawozdawczość), gdyż przechodząc przez trzy kolejne szczeble, od wykonawców do kierownictwa, również ulegają zniekształceniu („szumom informacyjnym”).
Jeśli więc kierownik naczelny w strukturze smukłej chce usprawnić kierowanie, musi zastosować cybernetyczną metodę zwalczania „szumu informacyjnego" w formie tzw. redundancji, czyli powtarzania się. Musi powtarzać informacje dyrektywne w formie wyjaśnień, ponagleń, przypomnień itp. Podobne zjawisko występuje przy powtarzaniu się w różnych wariantach meldunków sytuacyjnych. „Szum informacyjny" oczywiście zmniejszy się, ale redundancja pochłania dużo czasu kierownikom wszystkich szczebli.
Okazuje się więc, że występuje zależność między rozpiętością kierowania a strukturą informacji.
Przy mniejszej rozpiętości zmniejsza się liczba informacji użytecznych, ale zwiększa liczba informacji redundancyjnych, nie uzyskuje się więc per saldo lepszego wyniku użytecznego.14
Przejście od struktury płaskiej do struktury smukłej nie odciąży kierownika. W strukturze płaskiej wymiana informacji między kierownikiem a podwładnymi jest bardziej pracochłonna, ale więcej jest informacji użytecznych, a mniej redundancyjnych.
Zagadnienie wpływu struktury smukłej na kształtowanie się stylu zarządzania omówił S. Kwiatkowski (1970). Uwzględnia on możliwość stosowania dwóch przeciwstawnych stylów:
dyrektywnego (autokratycznego) i integratywnego (demokratycznego), i twierdzi, że struktura smukła stwarza nieporównanie większe możliwości stosowania stylu dyrektywnego (autokratycznego). Tok rozumowania jest tu następujący: kierownik niższego szczebla, do którego stosuje się styl dyrektywny oparty na szczegółowych dyrektywach i ostrych sankcjach, zmuszony jest stosować taki sam styl do swoich podwładnych, w przeciwnym razie nie mógłby sprostać wymaganiom swoich przełożonych. Natomiast kierownik, do którego stosuje się styl integratywny, ma swobodę wyboru własnego stylu kierowania: integratywnego albo dyrektywnego.
Powstaje więc sytuacja, w której większa liczba szczebli powoduje mniejsze szansę na upowszechnienie stylu integratywnego.
Zastanówmy się teraz, jakie są szansę wprowadzenia innowacji w strukturze wieloszczeblowej. S. Kowalewski (1973a) prezentuje tu taki tok rozumowania: załóżmy, że referent w ministerstwie proponuje zmianę jakiegoś paragrafu w rozporządzeniu Rady Ministrów, jego przełożony odłoży ten wniosek ad acta nie podzielając opinii referenta, albo przekaże go swemu przełożonemu, który może postąpić tak samo (albo ad acta, albo przekaże wyżej). W ten sposób propozycja może dojść do ministra, który jest władny wystąpić z wnioskiem na Radzie Ministrów. Procent prawdopodobieństwa przejścia wniosku przez szczeble hierarchii można tu ująć w następujący wzór:
gdzie: n — liczba szczebli.
Analizując więc drogę przez sześć szczebli hierarchii ministerialnej możemy stwierdzić, że szansę dojścia wniosku do ministra wyrażają się liczbą 1,5625 procent.
Jeśli dodamy jeszcze szczeble w strukturze organów terenowych, to — jak widać — smukła struktura organizacyjna w wyraźny sposób nie sprzyja oddolnej inicjatywie innowacyjnej. Można więc określić ją jako sprzyjającą konserwatyzmowi i mało podatną na innowacje wynikające z oddolnych obserwacji rzeczywistości. Model Kowalewskiego jest oczywiście uproszczony i nie uwzględnia wielu innych dróg inicjatywy innowacyjnej. Model Kowalewskiego jest sprawdzamy również w wielkich organizacjach gospodarczych. Peter Drucker stwierdza, że w dużych koncernach spotyka się dwanaście szczebli dzielących kierownika grupy roboczej od prezydenta kompanii. Zwraca on również uwagę na możliwą drogę awansu poprzez szczeble hierarchii. Zakładając, że jeśli zdolny, dwudziestopięcioletni kierownik najniższego szczebla będzie awansować co pięć lat, to ma szansę kandydowania na stanowisko prezydenta kompanii w wieku osiemdziesięciu pięciu lat.
Peter Drucker (1972a) z uznaniem ocenia w tej dziedzinie najstarszą, największą i najsprawniejszą organizację na Zachodzie, Kościół Katolicki. Jest tam tylko jeden szczebel władzy i odpowiedzialności pomiędzy Papieżem a proboszczem terenowej parafii — biskup.
Pszczołowski (1978a) pisze, że „hierarchia święceń jest również trzystopniowa: diakon, kapłan, biskup". Powołując się na Encyklopedię Kościelną z 1875 r., określa hierarchię (po grecku — hieros — święty, arche — władza) kościelną jako „szereg władzy rozdzielonej pomiędzy członków kapłaństwa w ten sposób, że każdy ma sobie właściwą sferę i nikt niżej stojący nie może wnikać w sferę wyżej stojącego".
Smukła struktura organizacyjna z dużą liczbą małych komórek organizacyjnych w sposób oczywisty wzmaga potrzebę działań koordynacyjnych. Tezę tę w stosunku do administracji państwowej sformułował B. M. Łazariew (1971). Pisze on: „Wiadomo wszakże, że wszelki podział pracy prowadzi do większego usamodzielnienia poszczególnych jej elementów, z czego wynika konieczność przyznania organom administracyjnym uprawnień do sprawowania funkcji kierowniczych, koordynujących w stosunku do działania innych organów. W ten sposób specjalizacja organów administracji na różnych odcinkach życia gospodarczego i działalności socjalnej i kulturalnej rodzi jednocześnie potrzebę tego rodzaju działalności administracyjnej, której bezpośrednim obiektem jest działalność innych organów administracji".
Prawidłowość ta jest znana z ogólnej teorii systemów. „Wzrost liczby składników w systemie wymaga niewspółmiernie dużego zwiększenia liczby przetwarzanych informacji i podejmujących decyzje składników".
Rozdrobniona struktura smukła jest również w dużym stopniu uczulona na wszelkie, nawet drobne awarie, uszkodzenia. Jakiekolwiek zahamowanie w pracy małej, wyodrębnionej komórki organizacyjnej może spowodować poważne zahamowanie całości. J. Zieleniewski pisze: „(...) im bardziej złożona jest struktura wewnętrzna (...), tym większe prawdopodobieństwo uniemożliwienia funkcjonowania całości wskutek uszkodzenia części".
Również częstotliwość reorganizacji jest tym większa, im bardziej jest rozbudowana organizacja w sensie liczby wyspecjalizowanych komórek. Najdrobniejsza nawet zmiana w zakresie techniki pracy przy wąsko wyspecjalizowanych komórkach musi wywołać zmiany organizacyjne.15
Nowoczesne struktury organizacyjne
Obiektywne przesłanki tworzenia wielkich systemów gospodarczych wynikają z:
— postępującej rewolucji naukowo-technicznej, która powoduje powstanie wielu nowych, złożonych procesów,
— procesu koncentracji i integracji, który powoduje nieustanne zwiększenie wielkości przedsiębiorstw i ich zrzeszeń,
— rozwoju kooperacji wewnętrznej, międzynarodowej i globalnej,
— wzrostu potrzeb konsumentów.
Te przesłanki stymulują jednocześnie konieczność tworzenia systemów szybko absorbujących postęp techniczny, jak również elastycznie i szybko dostosowujących się do wzrostu i zróżnicowania potrzeb społecznych. Klasyczne struktury formalne stają się coraz mniej przydatne, co powoduje proces ich reinterpretacji. Omówimy bliżej cztery nowoczesne typy struktur organizacyjnych. Będą to następujące struktury:
— macierzowa,
— zespołowa,
— dywizjonalna,
— organiczna.
Struktura macierzowa jest strukturą funkcjonalno-techniczną, opartą na dwóch kryteriach. Schematem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-hierarchiczne, a wiersze — więzi techniczno-hierarchiczne. Komórki wykonawcze są więc funkcjonalnie podporządkowane pionowo przełożonym funkcjonalnym, natomiast w poziomie uzależnione są od koordynatorów procesu.
rys.10 Struktura macierzowa
Źródło: H.Steinmann, G.Schreyogg: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998 str.49
W praktyce polskiej struktury macierzowe znalazły szerokie zastosowanie, aczkolwiek nie są jednoznacznie sformalizowane w tych kategoriach.
Taka jest na przykład struktura ministerstw, gdzie występują funkcjonalne departamenty, a jednocześnie poziomą rolę koordynacyjną odgrywają departamenty kadr, finansów czy organizacji.
Struktura ta ma jednak wady klasycznej struktury funkcjonalnej hierarchicznej; podwójne podporządkowanie (poziome i pionowe) powoduje określone konflikty między kierownikami funkcjonalnymi a koordynatorami. Odmianą struktury macierzowej jest macierzowo-zespołowa, w której z komórek typu funkcjonalnego i problemowego wyodrębnia się zespoły zadaniowe, służące do rozwiązywania określonych zadań.
rys.11 Struktura macierzowo-zespołowa
Źródło: H. Mirela (1975)
Struktury zespołowe polegają na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Po dokładnym sformułowaniu celu-zadania dyrektor powołuje kierownika zespołu zadaniowego, który dobiera sobie potrzebnych specjalistów z różnych zespołów. Na okres pracy w zespole zadaniowym są oni w pełni wyłączeni ze swoich normalnych zadań. Zespół ten zostaje więc wyodrębniony z dotychczasowej struktury organizacji przedsiębiorstwa i podlega bezpośrednio dyrektorowi. Zespół zadaniowy tworzy swoją wewnętrzną strukturę grup roboczych: decyzyjnej, wykonawczej, doradczej i koordynacyjnej.
Rysunek przedstawia zespół zadaniowy uformowany z sześciu pracowników z trzech szczebli organizacyjnych, mający za zadanie opracowanie np. jakiejś zmiany organizacyjnej. Po wykonaniu zadania członkowie zespołu wracają do swoich dawnych obowiązków.
Duże koncerny o szerokim zasięgu terytorialnym: krajowym, międzynarodowym lub globalnym, formują strukturę dywizjonalną, polegającą na budowie wyodrębnionych jednostek strategicznych kierowanych przez samodzielnego dyrektora. Jednostki strategiczne (divisions) są wyodrębnione według różnych kryteriów (geograficzne, grupa wyrobów, grupy odbiorców). Centrale reprezentują poziom instytucjonalny i zatrzymują dla siebie kluczowe funkcje dotyczące całości przedsiębiorstwa: marketing, finanse, zaopatrzenie, polityka personalna, inwestycje, badania i rozwój.
Jednostki strategiczne (dywizje) mają oczywiście daleko idące kompetencje w zakresie strategii rynkowej.
rys.12 Struktura zespołowa
Źródło: H. Mirela (1975)
Jest to więc poważnie zdecentralizowana struktura liniowo-sztabowa z segmentami również o strukturze liniowo-sztabowej. Kompleksowa strategia dotycząca podstawowych funkcji, utrzymana w rękach sztabu centralnego, zapewnia jednolitość działań całego bloku. Struktura dywizjonalna jest obecnie powszechnie stosowana przez duże przedsiębiorstwa. Jest ona uważana za jedną z najbardziej racjonalnych.
rys.13 Struktura dywizjonalna
Źródło: H. Mirela (1975)
Struktura organiczna jest szczególnym przypadkiem struktury zespołowej. Różni się ona tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących celowych zespołów, ale tworzone z grup poszczególnych specjalistów znajdujących się w stanie oczekiwania. Po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się i powstaje nowy, dopasowany do określonych zadań. Pracowałem w takiej strukturze w Centrum Doskonalenia Kadr Kierowniczych w Afryce, sponsorowanym przez ONZ. Mieliśmy grupę specjalistów-ekspertów ds. zagadnień zarządzania według specjalności: struktury statyczne, struktury dynamiczne, psychologia organizacji, socjologia organizacji, biurotyka, księgowość i grupy pracowników pomocniczych: organizatorów, planistów kursów i sekretarki. Centrum posiadało także swoje zaplecze techniczne: drukarnię, produkcję filmów pedagogicznych, transport, komórkę personalną, planistyczną i zespół kierownictwa, które było zorganizowane na zasadzie hierarchicznej struktury tradycyjnej.
rys.14 Komitet doradczy
Źródło: H. Mirela (1975)
Z ogółu specjalistów formowano doraźne zespoły dydaktyczne, prowadzące różnorodne, krótkoterminowe, maksimum miesięczne, kursy dla centralnej i terenowej kadry kierowniczej administracji publicznej i parapub- licznej. Każdy zespół miał swego koordynatora i ustalał program oraz zakres działania samodzielnie, na podstawie modeli szkolenia, opracowanych przez uprzednio uformowany zespół badawczy.
Omawiając formy struktur organizacyjnych wypada wspomnieć jeszcze o strukturze komitetów i rad formowanych w ramach struktur hierarchicznych.
Przedstawiciele szarych w organigramie komórek organizacyjnych są członkami komitetu doradczego, kierowanego przez komórkę C. Komitet ten zbiera się co pewien czas, wymieniając informacje i stanowiąc stabilny, sformalizowany system o określonych zadaniach doradczych.
Na tej zasadzie istnieją w wielu przedsiębiorstwach rady produkcyjne, organizacyjne, szkoleniowe, które są ważnym czynnikiem w procesie integracji i demokratyzacji w podejmowaniu decyzji.16
Organizacja formalna i nieformalna
Przedstawione w tym rozdziale struktury organizacyjne omawiane były w konwencji formalnie ustalonych podziałów czynności i kompetencji, utrwalonych w systemie znaków graficznych lub innych, a więc w odpowiednich przepisach, instrukcjach, książkach służb czy regulaminach organizacyjnych. W praktyce jednak występują nieraz poważne odchylenia od stanu formalnego.
Omówimy przykładowo następującą strukturę organizacji .
Rys. 15 Struktura formalna i nieformalna
Źródło: H. Mirela (1975)
Pomiędzy A i pozostałymi pracownikami są proste powiązania służbowe. W praktyce A kontaktuje się bezpośrednio z £ pomijając B, a B kontaktuje się bezpośrednio z F, podległym formalnie C. Wytwarza się więc sytuacja rzeczywista, odmienna od formalnej, i tworzy się w ten sposób tzw. organizacja nieformalna, faktycznie istniejąca.
Przykładów na istnienie tego zjawiska mamy bardzo dużo, przy czym organizacja nieformalna może dotyczyć:
a) więzi służbowych, a więc rozpiętości kierowania i szczebli kierowania,
b) więzi funkcjonalnych, technicznych, informacyjnych,
c) sposobu działania, procesów pracy.
Możemy więc przedstawić następująco zdefiniowane pojęcie:
a) organizacją formalną nazwiemy, ujęte w systemie znaków graficznych lub innych, cele instytucji i najważniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych,
b) organizacja nieformalna obejmuje stosunki organizacyjne (zarówno w ujęciu statycznym, jak i dynamicznym) odchylające się od organizacji formalnej,
c) organizacja niesformalizowana, tzn. „obejmująca te cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną (margines swobody działania uczestników instytucji)" (Bielski, 1973).
Te elementy składają się na organizację rzeczywistą, poza którą można mówić o organizacji nierzeczywistej, a więc naprawdę nie istniejącej, choć ujętej w systemie znaków. Są to tzw. martwe przepisy, które nie zostały wprowadzone w życie.
W wielu organizacjach istnieje duży zestaw takich przepisów, które, jak to się mówi, pozostają na papierze. Niejednokrotnie są to nawet różne sformalizowane porozumienia, które nigdy nieweszły w życie. W ustawodawstwie państwowym spotykamy nieraz również i stare regulacje prawne, które od lat straciły swoją aktualność.
Oprócz przedstawionej struktury jest jeszcze (w innej płaszczyźnie) organizacja pozaformalna, obejmująca wszelkie powiązania między pracownikami lub grupami pracowników. Jest to struktura tzw. grup nieformalnych, tworzących się na zasadzie wspólnych zainteresowań (wędkarze, brydżyści, sportowcy itp.), wspólnej historii (kombatanci, byli członkowie nie istniejących już partii, studenci tej samej uczelni itp.), wspólnego miejsca zamieszkania w przeszłości, lub obecnie, i wielu innych przesłanek. Struktura nieformalna nie istnieje zamiast organizacji formalnej, lecz obok, nakładając się na strukturę formalną, często będąc źródłem organizacji formalnej, poprzez dobór podwładnych i współpracowników, związanych węzłami nieformalnymi, często i rodzinnymi.
Organizacja pozaformalna może odegrać dużą rolę w przedsiębiorstwie, uzgadniając swoją postawę w stosunku do strategii kierownictwa.
Zaleca się dyrektorom dobre poznanie tej struktury i wykorzystywanie jej w trudnych sytuacjach w celu uzyskania poparcia dla działalności formalnej.
Na tle omawianej struktury organizacji całkowitej powstaje problem właściwego stopnia formalizacji. Zjawisko nadmiernego sformalizowania (przeformalizowania) jest właściwe dla organizacji zbiurokratyzowanej.
Proces formalizacji instytucji przebiega według określonych etapów. Etap pierwszy ma na celu wyodrębnienie instytucji z otoczenia, zalegalizowanie tego wyodrębnienia i ustalenie tzw. organizacji podstawowej, a więc opracowanie statutu, schematu organizacyjnego i regulaminu. W niektórych typach instytucji ten etap jest wystarczający, dalsze zbytnie uszczegółowienie byłoby już nieefektywne. Dotyczy to np. typu stowarzyszeń. Etap drugi polega na określeniu szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach.
Stopień sformalizowania możemy mierzyć liczbą przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopniem ich kategoryczności i repertuarem sankcji (zagrożeń).
Przefonnalizowanie jest poważnym błędem organizacyjnym, powodującym często tzw. mitręgę biurokratyczną. Mechanizm kształtowania się tej dysfunkcji wynika z niemożności opanowania przez np. urzędnika wszystkich przepisów, w związku z czym pracownik, bojąc się popełnienia błędu, przewleka załatwienie sprawy, szukając odpowiedniego uzasadnienia prawnego. Błędem jest również zbyt mała liczba przepisów, a więc tzw. niesformalizowanie; urzędnik ma wówczas możność uchylenia się od załatwienia sprawy, brak jest bowiem podstawy prawnej.
Właściwy stopień sformalizowania jest trudny do precyzyjnego ustalenia i należy tu stosować oceny dotyczące sprawności całej organizacji.17
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.