www.eprace.edu.pl » poczta-polska » Organizacja procesów zarządczych » Rodzaje struktur organizacyjnych

Rodzaje struktur organizacyjnych

Więź organizacyjną możemy zdefiniować jako rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie organizacji.

Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji i (albo) zasileń między częściami instytucji. Z chwilą gdy więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu i powstają wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne.

Rozróżniamy następujące klasyczne typy więzi organizacyjnych:

1. Więź „służbowa" albo inaczej hierarchiczna — najistotniejszą jej cechą jest uprawnienie prze­łożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy, i do określenia zadań, które podwładny powinien wykonać.

2. Więź „funkcjonalna" występuje w potrójnej postaci:

A. Jako więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi (a więc przełożonymi, którzy wydają decyzje tylko w ramach określonych funkcji) a podwładnymi; nazwiemy ją więzią funkcjo­nalną hierarchiczną. Jest to sytuacja opisywana już przy omawianiu podejścia formalistycznego. Taylor założył istnienie ośmiu funkcjonalnych majstrów kierujących robotnikami jedynie w zakresie swojej specjalności pracy (planowanie, kontrola, zaopatrzenie, konserwacja maszyn itd.).

B. Inną formę funkcjonalnej więzi hierarchicznej pionowej widzimy w strukturze o funkcjonal­nym podziale, np. na produkcję, marketing, finanse itd. Kierownicy są specjalistami w danej dzie­dzinie, ale jednocześnie są kierownikami jednostki organizacyjnej i jako tacy wykonują ogólne czynności kierownicze w stosunku do swoich podwładnych (rekrutacja, motywacja, kontrola itd.).

C. Jako więź między „członem funkcjonalnie uzależniającym" a „członem funkcjonalnie uzależ­nionym", polegająca na doradzaniu, pomaganiu, a nie dysponowaniu — nazwiemy ją więzią funk­cjonalną wspomagania. Są to powiązania między wszelkiego typu doradcami, ekspertami, członka­mi jednostek sztabowych przy naczelnym kierownictwie i linią hierarchiczną. Nie mają oni upraw­nień do wydawania poleceń, ale mogą sugerować pewne posunięcia.

3. Więź „techniczna" polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w kooperacji zwią­zanej z wymianą zasileń i (albo) informacji.

4. Więź „informacyjna" polega na obowiązku jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.

Poszczególne typy więzi mogą zachodzić na siebie w obrębie sprzężeń organizacyjnych. Wzglę­dna przewaga jednego typu więzi jest kryterium typologii struktur organizacyjnych.

Rozróżniamy następujące podstawowe typy struktur ze względu na więzi organizacyjne: struk­tury hierarchiczne, struktury szeregowe, struktury równoległe i struktury mieszane.

Struktura hierarchiczna jest typowa dla systemów kierowania, pozostałe są charakterystyczne dla procesów pracy.

Schematy graficzne wyjaśniają istotę więzi organizacyjnych występujących w tego typu strukturach. Omawiając zagadnienia niezawodności zwróciliśmy uwagę, że sprawność działania w strukturze szeregowej zapewnia pracę wszystkich części. W strukturze równoległej wystarczy tylko sprawna praca części elementów dla uzyskania sprawności całości (reszta stanowi rezerwę). Typologia klasycznych struktur organizacyjnych jest jednak znacznie bogatsza, obejmuje ona bowiem różne warianty więzi organizacyjnych.12

rys.1 Klasyczne struktury statyczne

Żródło: Cz. Bąbiński (1969, s. 77)

l. Struktura liniowa. Na wszystkich szczeblach występuje więź służbowa, możliwe jest również występowanie więzi funkcjonalnej wspomagania. W tej sytuacji sprzężenia służbowe (hierarchicz­ne) pokrywają się ze sprzężeniami funkcjonalnymi wspomagania.

Struktura liniowa ma następujące zalety:

— jedność kierowania, tzn. polecenia przychodzą tylko od jednej osoby,

— indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność,

— szybkość decyzji (decyzje jednoosobowe),

— możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu (zależy od zakresu decentralizacji).

Wady struktury liniowej:

—brak kompetentnej rady; w obecnych warunkach szybkiego rozwoju kierownik nie jest w sta­nie sam podjąć trafnych decyzji,

— możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla.

rys. 2 Struktura liniowa

Żródło: J. Zieleniewski (1976, s. 387)

2. Struktury funkcjonalne. Rozróżniamy trzy typy struktur funkcjonalnych: funkcjonalna hierar­chiczna, funkcjonalna pionowa i funkcjonalna ze wspomaganiem.

Zalety tej struktury:

— kierownicy reprezentują wysoki stopień fachowości w swojej dziedzinie,

— możność bezpośredniego nadzoru kompetentnego,

— możność uzyskania kompetentnej rady od przełożonego. Wady:

— brak jedności rozkazodawstwa,

— trudności w koordynacji czynności kierowniczych.

Wady tej struktury zdecydowanie przeważają nad zaletami.

rys.3 Struktura funkcjonalna hierarchiczna

Źródło: J. Zieleniewski op, cit,. S. 386


rys.4 Struktura funkcjonalna pionowa

Źródło: J. Zieleniewski op, cit,. S. 386


Wadami są: groźba ograniczenia jedności kierownictwa oraz łatwość zautonomizowania się pionów funkcjonalnych.

Struktura funkcjonalna ze wspomaganiem występuje w różnych wariantach, zależnie od tego, na jakich szczeblach usytuowani są funkcjonalni doradcy.

rys.5 Struktura funkcjonalna ze wspomaganiem

Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 389

Przykładowo przedstawiamy strukturę funkcjonalną ze wspomaganiem na wszystkich szcze­blach spiętrzenia kierowania.

Jak wynika z analizy, powstają w tej strukturze „piony funkcjonalne", na różnych szcze­blach struktury tworzą się komórki grupujące fachowców tej samej specjalności. Komórki te wiążą się między sobą również sprzężeniami hierarchicznymi, specjaliści wyższego szczebla stają się przełożonymi specjalistów na szczeblu niższym. Przykładem może tu być dawna struktura funkcjo­nalna pionu głównego księgowego, gdzie główny księgowy jednostki nadrzędnej był jednocześnie przełożonym głównego księgowego jednostki szczebla niższego. Powstaje tu zatem sytuacja, w której sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi.

3. Struktura „sztabowa". Jest to struktura kompromisowa, w której występuje linia i sztab. Sztab doradza linii, nie wykształca odrębnych pionów funkcjonalnych. Sztabem mogą być pojedyn­czy doradcy.

rys.6 Struktura sztabowa

Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 390

Zaletami struktury sztabowej są: istnienie rady kompetentnej oraz jednolitość kierowania, zaś wadami możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowania się z pionem kierowniczym.

Oceniając ogólnie, jest to najsprawniejsza koncepcja strukturalna, obecnie szeroko stosowana w praktyce przemysłowej i administracyjnej.

Należy tu zwrócić uwagę, że w dużej liczbie przypadków, pośrednie jednostki organizacyjne są formowane na zasadzie podziału na funkcje przedsiębiorstwa: produkcję, marketing, finanse itd. W praktyce kanadyjskiej struktura ta jest często nazywana funkcjonalną. W przyjętym przeze mnie nazewnictwie odpowiada ona pionowej strukturze funkcjonalnej. Jednakże w większych przedsię­biorstwach istnieją doradcy funkcjonalni z reguły na wszystkich szczeblach, dlatego tę strukturę można określić jako sztabowo-funkcjonalną.

4. Struktura „techniczna". W tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan. Decydujące znaczenie w procesie ma podział pracy i zasilenia oraz informacje w przebiegach poziomych. Rola kierownictwa zmienia się zasadniczo, staje się ono czynnikiem strategii i taktyki działania, wyzwalając się od czynności operacyjnych.

Jest to struktura nowoczesna, nawiązująca do zasady zarządzania przez „inwigilację czystą".13

rys.7 Struktura techniczna

Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 392

Rodzaje struktur organizacyjnych ze względu na rozpiętość kierowania

Ze względu na rozpiętość kierowania dzielimy struktury na smukłe i płaskie. Struktury smukłe mają następujące cechy:

a) relatywnie niską rozpiętość kierowania,

b) dużą liczbę szczebli.

Zaletą tych struktur jest możliwość zapewnienia ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych, związana z wąską specjalizacją każdej komórki i możliwością utrzymania wyso­kiego poziomu fachowości kierownika.

Wady tej struktury przewyższają jednak poważnie jej zalety i dlatego obecnie jest ona po­wszechnie uważana za niesprawną, przede wszystkim z następujących powodów:

1. Powstawania tzw. szumów informacyjnych, związanych z przetwarzaniem informacji na po­szczególnych szczeblach. Chodzi tu o wzbogacanie informacji dyrektywnych, przychodzących z góry, o zjawisko redundancji w formie wyjaśnień, ponagleń, przypomnień, dokonywanych przez szczeble pośrednie, i o informacje w formie meldunków sytuacyjnych (sprawozdania), dochodzące do adresata centralnego w formie zubożałej, syntetyzowane dowolnie przez szczeble pośrednie,

2. Zwiększenia czynności koordynacyjnych.

3. Determinacji stylu dyrektywnego, jeśli taki jest stosowany na szczeblach wyższych (matema­tyczny model Stefana Kwiatkowskiego).

4. Zmniejszenia szans wprowadzenia innowacji wymagającej decyzji centralnej (matematyczny model Stanisława Kowalewskiego).

5. Zwiększenia wrażliwości na uszkodzenie.

6. Zwiększenia potrzeby reorganizacji.

7. Wyższych kosztów.

W związku z tym istnieje powszechna tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych. Ze względu na rewolucyjny rozwój środków komunikacji, możliwe staje się natychmiastowe uzyskanie potrzebnych informacji na każdym szczeblu, bez potrzeby ich uprzedniego syntetyzowania przez jednostki pośrednie.

W aktualnej praktyce kanadyjskich firm konsultacyjnych reguła płaskiej struktury stała się nieja­ko punktem wyjścia do działań usprawniających, zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w adminis­tracji publicznej. Jeden z najwybitniejszych specjalistów amerykańskich w dziedzinie zarządzania, Peter Drucker (1972), twierdzi, że „każdy dodatkowy szczebel wypacza cele i niewłaściwie ukie­runkowuje uwagę. Każde ogniwo łańcucha tworzy dodatkowe napięcia i staje się dodatkowym źródłem bezwładu, tarć i zastojów".

rys.8 Struktura smukła

rys.9 Struktura płaska

Źródło: J. Zieleniewski, op. cit., s. 349

W wariancie a przy 16 wykonawcach mamy 4 szczeble kierownicze, obejmujące 15 stanowisk; jest to struktura smukła. W wariancie b przy 16 wykonawcach mamy 2 szczeble kierownicze i 5 stanowisk kierowniczych; jest to struktura płaska. Z punktu widzenia wygody kierownictwa oczy­wiście lepsza jest struktura smukła, kierownik na każdym szczeblu ma do czynienia tylko z dwoma partnerami, zużywa więc mniej czasu na wymianę informacji z nimi.

W strukturze płaskiej sytuacja kierowników jest mniej korzystna, każdy z nich ma czterech podwładnych: więcej więc musi zużyć czasu na wymianę informacji.

W każdej z wymienionych struktur powstają tzw. szumy informacyjne związane z przetwa­rzaniem informacji na poszczególnych szczeblach. Im więcej szczebli, tym znaczniejsza jest wielkość szumów. W strukturze smukłej sytuacja kierowników jest dogodniejsza w związku z mniejszą liczbą podwładnych, ale jednocześnie informacje dyrektywne dochodzą do 16 wykonawców w formie zniekształconej z powodu przejścia przez trzy pośrednie szczeble. Podobnie jest z informacjami w formie meldunków sytuacyjnych (sprawozdawczość), gdyż przechodząc przez trzy kolejne szczeble, od wykonawców do kierownictwa, również ulegają zniekształceniu („szumom informacyjnym”).

Jeśli więc kierownik naczelny w strukturze smukłej chce usprawnić kierowanie, musi zastoso­wać cybernetyczną metodę zwalczania „szumu informacyjnego" w formie tzw. redundancji, czyli powtarzania się. Musi powtarzać informacje dyrektywne w formie wyjaśnień, ponagleń, przypo­mnień itp. Podobne zjawisko występuje przy powtarzaniu się w różnych wariantach meldunków sytuacyjnych. „Szum informacyjny" oczywiście zmniejszy się, ale redundancja pochłania dużo czasu kierownikom wszystkich szczebli.

Okazuje się więc, że występuje zależność między rozpiętością kierowania a strukturą informacji.

Przy mniejszej rozpiętości zmniejsza się liczba informacji użytecznych, ale zwiększa liczba infor­macji redundancyjnych, nie uzyskuje się więc per saldo lepszego wyniku użytecznego.14

Przejście od struktury płaskiej do struktury smukłej nie odciąży kierownika. W strukturze płas­kiej wymiana informacji między kierownikiem a podwładnymi jest bardziej pracochłonna, ale więcej jest informacji użytecznych, a mniej redundancyjnych.

Zagadnienie wpływu struktury smukłej na kształtowanie się stylu zarządzania omówił S. Kwiatkowski (1970). Uwzględnia on możliwość stosowania dwóch przeciwstawnych stylów:

dyrektywnego (autokratycznego) i integratywnego (demokratycznego), i twierdzi, że struktura smukła stwarza nieporównanie większe możliwości stosowania stylu dyrektywnego (autokratycz­nego). Tok rozumowania jest tu następujący: kierownik niższego szczebla, do którego stosuje się styl dyrektywny oparty na szczegółowych dyrektywach i ostrych sankcjach, zmuszony jest stoso­wać taki sam styl do swoich podwładnych, w przeciwnym razie nie mógłby sprostać wymaganiom swoich przełożonych. Natomiast kierownik, do którego stosuje się styl integratywny, ma swobodę wyboru własnego stylu kierowania: integratywnego albo dyrektywnego.

Powstaje więc sytuacja, w której większa liczba szczebli powoduje mniejsze szansę na upowszechnienie stylu integratywnego.

Zastanówmy się teraz, jakie są szansę wprowadzenia innowacji w strukturze wieloszczeblowej. S. Kowalewski (1973a) prezentuje tu taki tok rozumowania: załóżmy, że referent w ministerstwie proponuje zmianę jakiegoś paragrafu w rozporządzeniu Rady Ministrów, jego przełożony odłoży ten wniosek ad acta nie podzielając opinii referenta, albo przekaże go swemu przełożonemu, który może postąpić tak samo (albo ad acta, albo przekaże wyżej). W ten sposób propozycja może dojść do ministra, który jest władny wystąpić z wnioskiem na Radzie Ministrów. Procent prawdopodo­bieństwa przejścia wniosku przez szczeble hierarchii można tu ująć w następujący wzór:

gdzie: n — liczba szczebli.

Analizując więc drogę przez sześć szczebli hierarchii ministerialnej możemy stwierdzić, że szansę dojścia wniosku do ministra wyrażają się liczbą 1,5625 procent.

Jeśli dodamy jeszcze szczeble w strukturze organów terenowych, to — jak widać — smukła struk­tura organizacyjna w wyraźny sposób nie sprzyja oddolnej inicjatywie innowacyjnej. Można więc określić ją jako sprzyjającą konserwatyzmowi i mało podatną na innowacje wynikające z oddolnych obserwacji rzeczywistości. Model Kowalewskiego jest oczywiście uproszczony i nie uwzględnia wielu innych dróg inicjatywy innowacyjnej. Model Kowalewskiego jest sprawdzamy również w wielkich organizacjach gospodarczych. Peter Drucker stwierdza, że w dużych koncernach spoty­ka się dwanaście szczebli dzielących kierownika grupy roboczej od prezydenta kompanii. Zwraca on również uwagę na możliwą drogę awansu poprzez szczeble hierarchii. Zakładając, że jeśli zdol­ny, dwudziestopięcioletni kierownik najniższego szczebla będzie awansować co pięć lat, to ma szansę kandydowania na stanowisko prezydenta kompanii w wieku osiemdziesięciu pięciu lat.

Peter Drucker (1972a) z uznaniem ocenia w tej dziedzinie najstarszą, największą i najsprawniej­szą organizację na Zachodzie, Kościół Katolicki. Jest tam tylko jeden szczebel władzy i odpowie­dzialności pomiędzy Papieżem a proboszczem terenowej parafii — biskup.

Pszczołowski (1978a) pisze, że „hierarchia święceń jest również trzystopniowa: diakon, kapłan, biskup". Powołując się na Encyklopedię Kościelną z 1875 r., określa hierarchię (po grecku — hieros — święty, arche — władza) kościelną jako „szereg władzy rozdzielonej pomiędzy członków kapłaństwa w ten sposób, że każdy ma sobie właściwą sferę i nikt niżej stojący nie może wnikać w sferę wyżej stojącego".

Smukła struktura organizacyjna z dużą liczbą małych komórek organizacyjnych w sposób oczy­wisty wzmaga potrzebę działań koordynacyjnych. Tezę tę w stosunku do administracji państwo­wej sformułował B. M. Łazariew (1971). Pisze on: „Wiadomo wszakże, że wszelki podział pracy prowadzi do większego usamodzielnienia poszczególnych jej elementów, z czego wynika koniecz­ność przyznania organom administracyjnym uprawnień do sprawowania funkcji kierowniczych, koordynujących w stosunku do działania innych organów. W ten sposób specjalizacja organów administracji na różnych odcinkach życia gospodarczego i działalności socjalnej i kulturalnej rodzi jednocześnie potrzebę tego rodzaju działalności administracyjnej, której bezpośrednim obiektem jest działalność innych organów administracji".

Prawidłowość ta jest znana z ogólnej teorii systemów. „Wzrost liczby składników w systemie wymaga niewspółmiernie dużego zwiększenia liczby przetwarzanych informacji i podejmujących decyzje składników".

Rozdrobniona struktura smukła jest również w dużym stopniu uczulona na wszelkie, nawet drobne awarie, uszkodzenia. Jakiekolwiek zahamowanie w pracy małej, wyodrębnionej komórki organizacyjnej może spowodować poważne zahamowanie całości. J. Zieleniewski pisze: „(...) im bardziej złożona jest struktura wewnętrzna (...), tym większe prawdopodobieństwo uniemożliwie­nia funkcjonowania całości wskutek uszkodzenia części".

Również częstotliwość reorganizacji jest tym większa, im bardziej jest rozbudowana organizacja w sensie liczby wyspecjalizowanych komórek. Najdrobniejsza nawet zmiana w zakresie techniki pracy przy wąsko wyspecjalizowanych komórkach musi wywołać zmiany organizacyjne.15

Nowoczesne struktury organizacyjne

Obiektywne przesłanki tworzenia wielkich systemów gospodarczych wynikają z:

— postępującej rewolucji naukowo-technicznej, która powoduje powstanie wielu nowych, złożo­nych procesów,

— procesu koncentracji i integracji, który powoduje nieustanne zwiększenie wielkości przedsię­biorstw i ich zrzeszeń,

— rozwoju kooperacji wewnętrznej, międzynarodowej i globalnej,

— wzrostu potrzeb konsumentów.

Te przesłanki stymulują jednocześnie konieczność tworzenia systemów szybko absorbujących postęp techniczny, jak również elastycznie i szybko dostosowujących się do wzrostu i zróżnicowa­nia potrzeb społecznych. Klasyczne struktury formalne stają się coraz mniej przydatne, co powodu­je proces ich reinterpretacji. Omówimy bliżej cztery nowoczesne typy struktur organizacyjnych. Będą to następujące struktury:

— macierzowa,

— zespołowa,

— dywizjonalna,

— organiczna.

Struktura macierzowa jest strukturą funkcjonalno-techniczną, opartą na dwóch kryteriach. Sche­matem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-hierarchiczne, a wiersze — więzi techniczno-hierarchiczne. Komórki wykonawcze są więc funkcjonalnie podpo­rządkowane pionowo przełożonym funkcjonalnym, natomiast w poziomie uzależnione są od koor­dynatorów procesu.

rys.10 Struktura macierzowa

Źródło: H.Steinmann, G.Schreyogg: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998 str.49

W praktyce polskiej struktury macierzowe znalazły szerokie zastosowanie, aczkolwiek nie są jednoznacznie sformalizowane w tych kategoriach.

Taka jest na przykład struktura ministerstw, gdzie występują funkcjonalne departamenty, a je­dnocześnie poziomą rolę koordynacyjną odgrywają departamenty kadr, finansów czy organizacji.

Struktura ta ma jednak wady klasycznej struktury funkcjonalnej hierarchicznej; podwójne podpo­rządkowanie (poziome i pionowe) powoduje określone konflikty między kierownikami funkcjonal­nymi a koordynatorami. Odmianą struktury macierzowej jest macierzowo-zespołowa, w której z komórek typu funkcjonalnego i problemowego wyodrębnia się zespoły zadaniowe, służące do rozwiązywania określonych zadań.

rys.11 Struktura macierzowo-zespołowa

Źródło: H. Mirela (1975)

Struktury zespołowe polegają na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Po dokładnym sformułowaniu celu-zadania dyrektor powołuje kierownika zespołu zadaniowego, który dobiera sobie potrzebnych specjalistów z różnych zespołów. Na okres pracy w zespole zadaniowym są oni w pełni wyłączeni ze swoich normalnych zadań. Zespół ten zostaje więc wyodrębniony z dotych­czasowej struktury organizacji przedsiębiorstwa i podlega bezpośrednio dyrektorowi. Zespół zada­niowy tworzy swoją wewnętrzną strukturę grup roboczych: decyzyjnej, wykonawczej, doradczej i koordynacyjnej.

Rysunek przedstawia zespół zadaniowy uformowany z sześciu pracowników z trzech szcze­bli organizacyjnych, mający za zadanie opracowanie np. jakiejś zmiany organizacyjnej. Po wykona­niu zadania członkowie zespołu wracają do swoich dawnych obowiązków.

Duże koncerny o szerokim zasięgu terytorialnym: krajowym, międzynarodowym lub globalnym, formują strukturę dywizjonalną, polegającą na budowie wyodrębnionych jednostek strategicznych kierowanych przez samodzielnego dyrektora. Jednostki strategiczne (divisions) są wyodrębnione według różnych kryteriów (geograficzne, grupa wyrobów, grupy odbiorców). Centrale reprezentują poziom instytucjonalny i zatrzymują dla siebie kluczowe funkcje dotyczące całości przedsiębior­stwa: marketing, finanse, zaopatrzenie, polityka personalna, inwestycje, badania i rozwój.

Jednostki strategiczne (dywizje) mają oczywiście daleko idące kompetencje w zakresie strategii rynkowej.

rys.12 Struktura zespołowa

Źródło: H. Mirela (1975)

Jest to więc poważnie zdecentralizowana struktura liniowo-sztabowa z segmentami również o strukturze liniowo-sztabowej. Kompleksowa strategia dotycząca podstawowych funkcji, utrzyma­na w rękach sztabu centralnego, zapewnia jednolitość działań całego bloku. Struktura dywizjonalna jest obecnie powszechnie stosowana przez duże przedsiębiorstwa. Jest ona uważana za jedną z naj­bardziej racjonalnych.

rys.13 Struktura dywizjonalna

Źródło: H. Mirela (1975)

Struktura organiczna jest szczególnym przypadkiem struktury zespołowej. Różni się ona tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących celowych zespołów, ale tworzone z grup poszczególnych specjalistów znajdujących się w stanie oczekiwania. Po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się i powstaje nowy, dopasowany do określonych zadań. Pracowałem w takiej struktu­rze w Centrum Doskonalenia Kadr Kierowniczych w Afryce, sponsorowanym przez ONZ. Mieli­śmy grupę specjalistów-ekspertów ds. zagadnień zarządzania według specjalności: struktury sta­tyczne, struktury dynamiczne, psychologia organizacji, socjologia organizacji, biurotyka, księgowość i grupy pracowników pomocniczych: organizatorów, planistów kursów i sekretarki. Centrum posia­dało także swoje zaplecze techniczne: drukarnię, produkcję filmów pedagogicznych, transport, ko­mórkę personalną, planistyczną i zespół kierownictwa, które było zorganizowane na zasadzie hierarchicznej struktury tradycyjnej.

rys.14 Komitet doradczy

Źródło: H. Mirela (1975)

Z ogółu specjalistów formowano doraźne zespoły dydaktyczne, prowadzące różnorodne, krótko­terminowe, maksimum miesięczne, kursy dla centralnej i terenowej kadry kierowniczej administra­cji publicznej i parapub- licznej. Każdy zespół miał swego koordynatora i ustalał program oraz za­kres działania samodzielnie, na podstawie modeli szkolenia, opracowanych przez uprzednio ufor­mowany zespół badawczy.

Omawiając formy struktur organizacyjnych wypada wspomnieć jeszcze o strukturze komitetów i rad formowanych w ramach struktur hierarchicznych.

Przedstawiciele szarych w organigramie komórek organizacyjnych są członkami komitetu doradczego, kierowanego przez komórkę C. Komitet ten zbiera się co pewien czas, wymieniając informacje i stanowiąc stabilny, sformalizowany system o określonych zadaniach doradczych.

Na tej zasadzie istnieją w wielu przedsiębiorstwach rady produkcyjne, organizacyjne, szkolenio­we, które są ważnym czynnikiem w procesie integracji i demokratyzacji w podejmowaniu decyzji.16

Organizacja formalna i nieformalna

Przedstawione w tym rozdziale struktury organizacyjne omawiane były w konwencji formalnie ustalonych podziałów czynności i kompetencji, utrwalonych w systemie znaków graficznych lub innych, a więc w odpowiednich przepisach, instrukcjach, książkach służb czy regulaminach organi­zacyjnych. W praktyce jednak występują nieraz poważne odchylenia od stanu formalnego.

Omówimy przykładowo następującą strukturę organizacji .

Rys. 15 Struktura formalna i nieformalna

Źródło: H. Mirela (1975)


Pomiędzy A i pozostałymi pracownikami są proste powią­zania służbowe. W praktyce A kontaktuje się bezpośrednio z £ pomijając B, a B kontaktuje się bezpośrednio z F, podległym formalnie C. Wytwarza się więc sytuacja rzeczywista, odmien­na od formalnej, i tworzy się w ten sposób tzw. organizacja nieformalna, faktycznie istniejąca.

Przykładów na istnienie tego zjawiska mamy bardzo dużo, przy czym organizacja nieformalna może dotyczyć:

a) więzi służbowych, a więc rozpiętości kierowania i szcze­bli kierowania,

b) więzi funkcjonalnych, technicznych, informacyjnych,

c) sposobu działania, procesów pracy.

Możemy więc przedstawić następująco zdefiniowane pojęcie:

a) organizacją formalną nazwiemy, ujęte w systemie znaków graficznych lub innych, cele insty­tucji i najważniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych,

b) organizacja nieformalna obejmuje stosunki organizacyjne (zarówno w ujęciu statycznym, jak i dynamicznym) odchylające się od organizacji formalnej,

c) organizacja niesformalizowana, tzn. „obejmująca te cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną (margines swobody działania uczestników instytucji)" (Bielski, 1973).

Te elementy składają się na organizację rzeczywistą, poza którą można mówić o organizacji nierzeczywistej, a więc naprawdę nie istniejącej, choć ujętej w systemie znaków. Są to tzw. martwe przepisy, które nie zostały wprowadzone w życie.

W wielu organizacjach istnieje duży zestaw takich przepisów, które, jak to się mówi, pozostają na papierze. Niejednokrotnie są to nawet różne sformalizowane porozumienia, które nigdy nieweszły w życie. W ustawodawstwie państwowym spotykamy nieraz również i stare regulacje prawne, które od lat straciły swoją aktualność.

Oprócz przedstawionej struktury jest jeszcze (w innej płaszczyźnie) organizacja pozaformalna, obejmująca wszelkie powiązania między pracownikami lub grupami pracowników. Jest to struktura tzw. grup nieformalnych, tworzących się na zasadzie wspólnych zainteresowań (wędkarze, bry­dżyści, sportowcy itp.), wspólnej historii (kombatanci, byli członkowie nie istniejących już partii, studenci tej samej uczelni itp.), wspólnego miejsca zamieszkania w przeszłości, lub obecnie, i wielu innych przesłanek. Struktura nieformalna nie istnieje zamiast organizacji formalnej, lecz obok, nakładając się na strukturę formalną, często będąc źródłem organizacji formalnej, poprzez dobór podwładnych i współpracowników, związanych węzłami nieformalnymi, często i rodzinnymi.

Organizacja pozaformalna może odegrać dużą rolę w przedsiębiorstwie, uzgadniając swoją postawę w stosunku do strategii kierownictwa.

Zaleca się dyrektorom dobre poznanie tej struktury i wykorzystywanie jej w trudnych sytua­cjach w celu uzyskania poparcia dla działalności formalnej.

Na tle omawianej struktury organizacji całkowitej powstaje problem właściwego stopnia formali­zacji. Zjawisko nadmiernego sformalizowania (przeformalizowania) jest właściwe dla organizacji zbiurokratyzowanej.

Proces formalizacji instytucji przebiega według określonych etapów. Etap pierwszy ma na celu wyodrębnienie instytucji z otoczenia, zalegalizowanie tego wyodrębnienia i ustalenie tzw. organiza­cji podstawowej, a więc opracowanie statutu, schematu organizacyjnego i regulaminu. W niektó­rych typach instytucji ten etap jest wystarczający, dalsze zbytnie uszczegółowienie byłoby już niee­fektywne. Dotyczy to np. typu stowarzyszeń. Etap drugi polega na określeniu szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach.

Stopień sformalizowania możemy mierzyć liczbą przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopniem ich kategoryczności i repertuarem sankcji (zagrożeń).

Przefonnalizowanie jest poważnym błędem organizacyjnym, powodującym często tzw. mitręgę biurokratyczną. Mechanizm kształtowania się tej dysfunkcji wynika z niemożności opanowania przez np. urzędnika wszystkich przepisów, w związku z czym pracownik, bojąc się popełnienia błędu, przewleka załatwienie sprawy, szukając odpowiedniego uzasadnienia prawnego. Błędem jest również zbyt mała liczba przepisów, a więc tzw. niesformalizowanie; urzędnik ma wówczas moż­ność uchylenia się od załatwienia sprawy, brak jest bowiem podstawy prawnej.

Właściwy stopień sformalizowania jest trudny do precyzyjnego ustalenia i należy tu stosować oceny dotyczące sprawności całej organizacji.17



komentarze

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.