www.eprace.edu.pl » poczta-polska » Organizacja procesów zarządczych » Wprowadzanie zmian w organizacji i związane z tym bariery

Wprowadzanie zmian w organizacji i związane z tym bariery

ZMIANA STRATEGICZNA

Jednym ze sposobów rozwiązywania problemów i barier w zarządzaniu jest dokonanie zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Dokonać należy wówczas najlepiej zmiany strategii. Według badań przeprowadzonych przez J.B. Quinna występujące w przedsiębiorstwach zróżnicowanie form organizacyjnych, stylów zarządzania, czy treści indywidualnych decyzji nie pozwalają sformułować jednego paradygmatu, który byłby wspólny wszystkim decyzjom strategicznym. Tym nie mniej pewne wzory i etapy są na tyle widoczne i powszechne w skutecznych przypadkach zarządzania zmianą strategiczną, że można zarysować następujący fazowy proces zarządzania zmianą strategiczną.

I. Stopniowe stworzenie świadomości potrzeby zmiany i zaangażowania

1.Ustalenie i wykazanie potrzeby zmiany

Skuteczny autor/sprawca zmiany aktywnie tworzy i rozwija nieformalne kontakty, aby zapewnić sobie obiektywne informacje (od innych kierowników funkcjonalnych i liniowych, pracowników, klientów, członków rady dyrektorów, dostawców, polityków, technologów, specjalistów z zewnątrz, przedstawicieli administracji publicznej, itd.) i odpowiednio wcześniej poznać możliwą potrzebę zmiany. Umiejętne i celowe korzystanie ze zbudowanych sieci informacyjnych pozwala naczelnemu kierownikowi omijać różne bariery informacyjne, które jego organizacja zbudowała, aby docierało do niego tylko to, co sam chce usłyszeć. Praktyka taka nie powinna jednak podważać znaczenia kierowników pośrednich szczebli, a więc powinna być ograniczona wyłącznie do zbierania informacji. Jeżeli jest zręcznie stosowana, przyczynia się nie tylko do ulepszenia formalnej komunikacji, ale także systemu motywacyjnego: kierownicy liniowi są mniej skłonni do „przesiewania” informacji, a kierownicy i pracownicy na niższych szczeblach czują się dowartościowani możliwością prowadzenia rozmów z „samą górą”. Ponieważ ludzie przesiewają sygnały o okazjach i zagrożeniach przez ekrany percepcyjne wyznaczone przez ich własne wartości, kierownik powinien pamiętać, aby jego nieformalny system informacyjny obejmował ludzi, którzy patrzą na świat inaczej niż ci, którzy podzielają dominującą kulturę organizacji.

Po ustaleniu potrzeby zmiany skuteczny kierownik świadomie nie akceptuje pierwszego zadawalającego rozwiązania, lecz uwzględnia i rozważa cały szereg możliwych kierunków działania. W ten sposób chce pobudzić twórczość w organizacji i dokonać wyboru spośród rozwiązań proponowanych przez jej najlepsze umysły. Z drugiej strony, nie chce być tym, który popiera błędną ideę lub powoduje, że organizacja niewolniczo przyjmuje rozwiązanie szefa. Poza tym, dobry kierownik nie chce przez przedwczesne podjęcie i ogłoszenie decyzji zagrozić istniejącym ośrodkom władzy na etapie, na którym mogłyby skutecznie przeciwdziałać wprowadzeniu zmiany. Warto tutaj zauważyć, że nawet gdy kierownik nie ma jeszcze na myśli żadnego konkretnego rozwiązania jakichś wyłaniających się problemów, to może aktywnie ukierunkować poszukiwania w intuicyjnie pożądane obszary albo wskazując jakie kwestie powinny zostać zbadane, albo desygnując do ich zbadania wybranych ludzi, albo też kontrolując procesy sprawozdawcze. Wówczas, gdy problemy zostały już dostatecznie wyjaśnione, a liczba możliwych kierunków działania znacznie ograniczona, kierownik systematycznie powiększa świadomość potrzeby zmiany w organizacji oraz buduje zainteresowanie i zaangażowanie tych, od których zależy jej wdrożenie. Ostateczne przekonanie do zmiany kluczowych osób może być czasami możliwe dopiero wówczas, gdy kierownik dysponuje przekonującymi danymi, a także zasobami w ilości niezbędnej do zrealizowania proponowanego kierunku działania. Wykazanie potrzeby zmiany może więc być trudne i wymagać czasu, tym niemniej jest to krytyczny etap w procesie zarządzania zasadniczą zmianą.24

2.Zmiana symboli i budowanie wiarygodności

W miarę tego, jak rośnie świadomość potrzeby zmiany, kierownik często sygnalizuje organizacji, że zbliża się czas zmiany i czyni to nawet wówczas, gdy konkretne rozwiązania nie są jeszcze gotowe. Ponieważ bezpośrednia komunikacja z wieloma osobami, które będą realizowały strategię, jest trudna lub niemożliwa , wielu kierowników podejmuje spektakularne działania, które lepiej niż słowa informują organizację o nowej strategii. Te symboliczne działania jednocześnie służą uwiarygodnieniu strategii, która bez nich mogłaby być uznana jedynie za retorykę.

3.Legitymizowanie nowych kierunków działania

Często przed podjęciem konkretnej decyzji strategicznej zachodzi potrzeba uprawomocnienia nowych kierunków działania, które ciągle jeszcze otacza aura niepewności i wątpliwości. W porównaniu z nimi dotychczasowe kierunki działania, ponieważ są znane, zdają się nieść z sobą znacznie mniejsze ryzyko. Stąd kierownik zainteresowany zmianą świadomie pozostawia czas i stwarza możliwości do przedyskutowania wątpliwych kwestii, zdobycia dodatkowych informacji i wskazania implikacji nowych rozwiązań, co pozwala je obiektywnie ocenić w porównaniu z dotychczasowymi i bardziej znanymi. Wielokrotnie zdarza się, że kontynuowane początkowo koncepcje strategiczne uzyskują akceptacje i poparcie wraz z upływem czasu, jeżeli tylko kierownictwo nie powiększa wrogości wobec nich, na przykład przez naciskanie z góry na ich szybkie przyjęcie.

4.Taktyczne zmiany i częściowe rozwiązania

Na tym etapie procesu zarządzania zmianą strategiczną kierownictwo organizacji może posiadać wystarczająco jasną wizję zasadniczego kierunku, w jakim będzie podążała organizacja. Rzadko jednak całkowicie nowy obraz organizacji wyłania się od razu w postaci w pełni dopracowanej i tylko z jednego źródła. Początkowe decyzje są na ogół częściowe, próbne lub eksperymentalne i w gruncie rzeczy często wyglądają na zwykłe taktyczne zmiany i adaptacje w tym, co już istnieje. Np. jako takie napotykają na mały sprzeciw, a jednocześnie każde częściowe rozwiązanie powoduje, że ruch w nowym kierunku nabiera szybkości. Kierownictwo organizacji stara się w istocie jednocześnie zapewnić wykorzystanie tego, co ciągle stanowi silne strony organizacji, oraz stopniowo przesuwać ją w kierunku wyznaczonym przez nowe potrzeby. Przy czym istota zapoczątkowanego przesunięcia strategicznego niekoniecznie jest już znana kierownictwu organizacji. Może być tak, że kierownictwo ciągle eksperymentuje z nowymi rozwiązaniami i uczy się, nie narażając na nieuzasadnione ryzyko powodzenia całej organizacji. Odpowiednio ogólne posunięcia początkowe sprawiają, że organizacja może korzystać z różnych skutecznych scenariuszy, uwzględniając nowe fakty i okoliczności. Logika nakazuje więc podjąć decyzję o zaangażowaniu się w całkowicie nową strategię we właściwym czasie. Raczej tak późno, jak to jest możliwe.25

5.Zwiększenie poparcia politycznego

Wyłaniające się nowe strategie wymagają z reguły zwiększonego poparcia politycznego i zrozumienia, aby mogły uzyskać siłę wystarczającą do przetrwania. Ulubionymi mechanizmami osiągnięcia tego wydają się być komisje, grupy robocze i narady. Wpływając na wybór przewodniczącego, członków, czasu i programu spotkań komisji, kierownictwo organizacji może w dużym stopniu przesądzić i przewidzieć pożądany wynik obrad. Przy pomocy komisji i grup roboczych można także edukować, oceniać i neutralizować opozycję. Można ją także zdominować. Komisje i grupy pozwalają również legitymizować nowe kierunki działania, osiągać pewną spójność między różnymi podejściami, a także wspierać realizację konkretnych programów. Jeżeli są umiejętnie wykorzystywane, mogą okazać się zatem bardzo przydatne.

6.Przełamywanie opozycji

Każda próba wdrożenia nowej strategii oznacza konieczność ustosunkowania się do poprzedniej. Pomijając poważną sytuację kryzysową, frontalny atak na starą strategię może być uznany za atak na tych, którzy ją popierali i zapewnili organizacji jej aktualną pozycję. Ponieważ nowe okazje i zagrożenia, wobec jakich stoi organizacja, dopuszczają na ogół wiele uprawnionych poglądów na temat tego, co można i co powinno być zrobione, skuteczny kierownik zmiany unika alienowania ludzi, którzy mogą okazać się jego zwolennikami. Oznacza to, że stara się wpłynąć na dotychczasowe poglądy kluczowych kierowników, pozyskać lub zneutralizować poważną opozycję, ewentualnie znaleźć sfery obojętności, gdzie nowe propozycje nie będą zwalczane. Przede wszystkim zaś poszukuje sytuacji, w których nikt nie przegrywa, a które będą motywowały wszystkich ważnych pracowników w kierunku osiągnięcia wspólnego celu. Rzecz jasna taktyka taka nie zawsze jest skuteczna i kierownictwo może być zmuszone do podjęcia zdecydowanych decyzji personalnych. Powinny one jednak zapadać stopniowo, odpowiednio do tego, jak ujawniają się postawy poszczególnych kierowników wobec nowej strategii.26

7.Zapewnienie organizacji elastyczności

Na ogół w otoczeniu organizacji istnieje zbyt wiele niepewności, aby jej kierownictwo mogło programować lub kontrolować wszystkie zdarzenia, istotne dla przeprowadzenia zmiany strategicznej. Stąd logika wymaga, aby kierownictwo celowo zapewniło organizacji elastyczność, a także, aby dysponowało zasobami, możliwymi do wykorzystania wówczas, gdy wymagają tego okoliczności. Planowa elastyczność zakłada: 1) aktywne przeszukiwanie otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania ogólnego charakteru i potencjalnego wpływu okazji i zagrożeń, jakie organizacja może napotkać, 2) stworzenie swobodnych zasobów, pozwalających skutecznie reagować na rzeczywisty rozwój sytuacji, 3) przygotowanie i takie umiejscowienie w organizacji odpowiednich ludzi, aby można było ich szybko i elastycznie przesunąć tam, gdzie należy wykorzystać ujawnione szczególne okazje, 4) skrócenie linii decyzyjnych pomiędzy tymi ludźmi a kierownictwem naczelnym organizacji w celu uzyskania maksymalnie szybkiej reakcji systemowej. Powyższe rozwiązania są kluczem do rzeczywistego planowania sytuacyjnego.

8.Systematyczne wyczekiwanie

Przygotowane strategie muszą niekiedy poczekać na wystąpienie zdarzeń, które umożliwiają ich realizację. Pewne pożądane nabytki mogą zależeć od czyjejś śmierci czy rozwodu, a także od kryzysu finansowego, zmiany w systemie zarządzania czy załamania na giełdzie. Z kolei przełom technologiczny może być uzależniony od nowych odkryć i wynalazków, lub szczęśliwych przypadków. Rozpoczęcie w pełni zaplanowanej ekspansji rynkowej może być racjonalne przed uchwaleniem nowych rozwiązań prawnych, podpisaniem porozumień handlowych, czy też pojawieniem się poważnego kryzysu rynkowego. Wreszcie ruchy kadrowe w organizacji są wyznaczone między innymi przez przejścia na emeryturę, awanse i zaniedbania kierownicze.

II. Stopniowe wprowadzenie i utrwalanie zmiany

9.Tworzenie grup zainteresowanych zmianą

Z upływem czasu kierownik widzi dokładniej specyficzny kierunek, w którym organizacja powinna podążać. Oznacza to potrzebę aktywnego zaszczepienia w organizacji poparcia dla nowych zamierzeń. Może się to odbywać poprzez zlecanie przeprowadzenia projektów badawczych dla wszystkich dostępnych rozwiązań. Przy czym, aby utrzymać własną obiektywność i przyszłą elastyczność, niektórzy kierownicy budują consensus i zaangażowanie, nie ujawniając swoich własnych preferencji. Obawiają się, że ich przedwczesne utożsamienie z pewną strategią może spowodować u innych rezygnację z badania kluczowych kwestii, które powinny być podniesione. Praktykowanym rozwiązaniem jest tutaj zlecanie szczegółowych badań niższym szczeblom organizacji, co z jednej strony pozwala kierownictwu naczelnemu utrzymać dystans i status neutralności, ale z drugiej – poprzez kontrolowanie pośrednich wyników badań, określanie ich czasu, zakresu i miejsca prezentacji – kształtować zarówno przebieg, jak i ostateczne wyniki i konkluzje badań. W każdym razie pewne oddalenie kierownictwa od „pola walki” ułatwia osiągnięcie na najwyższych szczeblach organizacji zgody, co do nowego kierunku działania. Można jeszcze zauważyć, że w procesie podejmowania wielu dobrych decyzji uczestniczy tak znaczna liczba osób, wpływających na ich treść w różny sposób i na różnych szczeblach organizacji, że często trudno jest powiedzieć, kto faktycznie jest decydentem.

10.Korzystanie z organizacji

Wbrew prezentowanej polityce nieangażowania się, kierownictwo naczelne potrafi w krytycznych momentach skutecznie posłużyć się organizacją do ukształtowania strategii. Wprawdzie werbalnie akceptuje zasadę szczegółowego określania celów, ale jednocześnie starannie unika ich precyzyjnego sformułowania do czasu osiągnięcia consensusu między kluczowymi osobami. Kierownicy obawiają się, że postępując inaczej mogliby przedwcześnie scentralizować organizację, wyeliminować interesujące kierunki działania, zjednoczyć podzieloną jeszcze opozycję lub sprawić, że organizacja przystąpi zbyt szybko do realizacji sprecyzowanego celu. Skuteczni kierownicy są jednak w stanie kształtować wiele propozycji napływających z niższych szczebli organizacji, działając nie wprost i posługując się środkami zakulisowymi. Korzystając ze swoich kontaktów potrafią w szczególności wspierać te koncepcje, które im odpowiadają, pozwolić „umrzeć” kierunkom, które dysponują słabym poparciem oraz stawiać różnego rodzaju przeszkody tym koncepcjom, z którymi się nie zgadzają, ale których nie chcą zwalczać otwarcie.

11.Zarządznie koalicjami

Na tym etapie utrwalania zmiany najważniejszą kwestią są stosunki władzy pomiędzy kluczowymi kierownikami. Każdy z nich posiada różny zakres władzy zależny od zajmowanego stanowiska, ilości posiadanych informacji oraz osobistej wiarygodności. Z kolei ich szczególne doświadczenie, punkty widzenia i wyznawane wartości powodują, że w różny sposób postrzegają problemy i szanse organizacji. Odpowiednio skłonni są popierać te rozwiązania, które według nich są najlepszym kompromisem dla całej organizacji, dla nich samych oraz dla ich jednostek organizacyjnych. Z powyższego wynika, że w organizacji z rozproszoną władzą najważniejszą postacią będzie osoba, która potrafi budować i wykorzystywać koalicje. Jednocześnie – ponieważ żaden kierownik nie posiada całej władzy – działanie, które z czasem się rozwinie, może znacznie się różnić od intencji poszczególnych kierowników. Sytuacja na ogół wygląda w ten sposób, że kierownictwo naczelne stara się ustalić, czy pomiędzy ważnymi stronami, zaangażowanymi w zmianę, istnieje poparcie dla jej specyficznych aspektów i – w przypadku pozytywnej odpowiedzi – zapewnić sobie uzyskanie korzystnych decyzji. Efektem takiego postępowania jest strumień częściowych decyzji, podejmowanych przez stale zmieniające się koalicje najważniejszych ośrodków władzy. Decyzje te ewoluują w kierunku takiego consensusu, który jest do zaakceptowania zarówno przez kierownictwo naczelne, jak i niektóre dominujące koalicje spośród ośrodków władzy.

Po wyłonieniu się przynajmniej częściowego consensusu kierownictwo naczelne może zapoczątkować proces wewnętrznej „konsumpcji” celów poprzez ich uściślenie i skonkretyzowanie, oraz – po uzyskaniu wystarczającego poparcia i we właściwym czasie – proces ich publicznej prezentacji.

12.Sformalizowanie zaangażowania

Gdy przychodzi już do realizacji poszczególnych zamierzeń strategicznych, kierownictwo naczelne organizacji stara się zapewnić, że za cele każdego z nich czuje się odpowiedzialna jakaś osoba lub grupa. W przypadku zmiany strategicznej, która prowadzi organizację w całkowicie nowym kierunku, kierownictwo w istocie chce czegoś więcej niż zwykłej odpowiedzialności – chce prawdziwego zaangażowania. Po prostu, nowy kierunek często wymaga opiekuńczej ręki kogoś, kto prawdziwie utożsamia się z nim i kogo przyszłość zależy od skuteczności zapoczątkowanego działania.

Poczynając od tego momentu, proces strategiczny jest już znany. Struktura formalna organizacji musi być tak zmieniona, aby wspierała strategię. Zaangażowanie na rzecz najważniejszych kierunków działania musi być potwierdzone w planach formalnych. Szczegółowe budżety, programy, systemy kontrolne i systemy nagradzania muszą odzwierciedlać wszystkie zaplanowane zamierzenia strategiczne. Wreszcie kierownicy odpowiedzialni za wdrożenie zmiany muszą zapewnić zgodność planów obsady personalnej z nowymi celami oraz spowodować odpowiednie usytuowanie w organizacji zwolenników, jak i uporczywych przeciwników zamierzonej zmiany strategicznej.27

13.Utrzymanie dynamiki zmiany

Przeprowadzone przez J.B.Quinna badania wykazały, że proces zmiany strategicznej jest dynamiczny i ciągły, tzn. bez jakiegoś wyraźnego początku i jednoznacznego końca. Po dotarciu przez organizację do nowego consensusu autor i sprawca zmiany musi więc niezwłocznie zagwarantować, że nowa pozycja będzie elastyczna. Próbując stworzyć zaangażowanie na rzecz pewnego kierunku, poszczególni kierownicy często otaczają się ludźmi, którzy patrzą na świat w ten sam sposób. Tacy ludzie mogą jednak szybko stać się trwałą przeszkodą w dopływie nowych myśli i poglądów. Stąd skuteczni kierownicy celowo kontynuują proces zmiany, stale wprowadzając na szczyt organizacji nowe osoby i nowe koncepcje. Można powiedzieć, że świadomie rozpoczynają erozję tego stanu organizacji, który być może sami właśnie stworzyli. Jest to zadanie bardzo trudne psychologicznie, ale niezmiernie ważne dla skutecznego zarządzania zmianą strategiczną

Rodzaje zmian w organizacji

Z punktu widzenia zasięgu zmian w organizacji można byłoby ująć je w trzy grupy:

Z punktu widzenia charakteru zmian w organizacjach można je podzielić na: innowacyjne i adaptacyjne, których rezultaty uznaje się na ogół jako pozytywne i regresywne – czyli takie, których efekty traktuje się jako negatywne.

Zmiany innowacyjne. W gospodarce rynkowej, gdzie podstawowym zjawiskiem ekonomicznym jest konkurencja, przedsiębiorstwa muszą znacznie bardziej intensywnie niż w gospodarce sterowanej centralnie tworzyć i rozwijać własny potencjał wytwórczy, aby działać szybko, elastycznie i efektywnie. Te wymagania rozwoju i dostosowania się do wymagań otoczenia powodują konieczność wprowadzania innowacji w różnych sferach funkcjonowania organizacji. Chodzi tutaj nie tylko o innowacje techniczne i technologiczne, ale i społeczno – organizacyjne, a więc w sferze zarządzania, pozwalające na szybkie reagowanie i dostosowywanie możliwości własnych organizacji do wyzwań, jakie stawia sytuacja w otoczeniu.

Zmiany adaptacyjne, polegają w sferze zarządzania na doskonaleniu systemu, ale nie prowadzą do zmiany jego charakteru, zbliżając się w swym znaczeniu do podjęcia modyfikacji. Wynikają one z ekonomicznej konieczności rozwoju, poprawy dotychczasowego funkcjonowania, podniesienia jego efektywności. Zazwyczaj zmiany adaptacyjne stosowane są w dwóch pierwszych przedziałach zmian pod względem ich zasięgu, ale w zależności od charakteru obiektu, w którym są one realizowane, mogą mieć różną treść i wykorzystywać różne narzędzia badawcze.

Zmiany regresyjne. Przedstawione wyżej rodzaje zmian prowadzą z założenia do zmian o charakterze pozytywnym, przynosząc możliwe do ustalenia, przynajmniej w pewnym zakresie, efekty jakościowe i ilościowe. Nie każda jednak zmiana może być uznana za zmianę pozytywną, powstają bowiem w praktyce sytuacje, w których mimo istnienia rzeczywistego procesu zmian, ich efektywność równa się zeru – czyli zachodzi zjawisko stagnacji. Przykładem tego może być sytuacja polskich przedsiębiorstw na przełomie lat 1989-1990, kiedy zmianom politycznym i społeczno- ekonomicznym w skali kraju nie towarzyszyły zbliżone zmiany w mikrosystemach, jakimi są przedsiębiorstwa, bądź zmiany te miały charakter pozorny czy deklaratywny. Nie rzutowały one zatem na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstw, na zmiany w zachowaniach produkcyjnych, ani na ich efektywność ekonomiczną. Znacznie gorsza sytuacja powstaje wówczas, kiedy na skutek działań zmierzających do zmiany powstaje recesja. Ilustracją takiego stanu jest sytuacja polskich przedsiębiorstw w latach 1991-1993. Zmiany w ich otoczeniu doprowadziły do zerwania

dotychczasowych związków ekonomicznych przedsiębiorstw w skali kraju i z zagranicą, ujawniły nowe aspiracje i potrzeby, ale równocześnie bariery finansowe i techniczne ich realizacji. Doprowadziły więc one do zmian regresywnych, których krańcowym rezultatem jest bankructwo i likwidacja przedsiębiorstw, wzrost bezrobocia i ogólnego niezadowolenia społecznego oraz wszelkiego rodzaju patologii społecznych w skali całego kraju. Oczywiście, dowodzi to współzależności zmian w otoczeniu i przedsiębiorstwach, ale także ukazuje ogromne trudności w ich wprowadzaniu na poziomie wszystkich szczebli zarządzania gospodarką. 28



komentarze

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.