www.eprace.edu.pl » poczta-polska » Organizacja procesów zarządczych » Wpływ otoczenia i innych czynników na kształt procesów zarządczych

Wpływ otoczenia i innych czynników na kształt procesów zarządczych

OTOCZENIE DALSZE I BLIŻSZE

OTOCZENIE DALSZE

Otoczenie dalsze powinno być w zasadzie obserwowane i analizowane bez ograniczeń. Jest to jednak ze względów systemowych niemożliwe. W celu zainicjowania nieuniknionego procesu selekcji przyjęto wstępnie pięć głównych sektorów:


  1. otoczenie makroekonomiczne,

  2. otoczenie technologiczne,

  3. otoczenie poltyczno-prawne,

  4. otoczenie socjokulturowe,

  5. otoczenie naturalne .




Rys. 16 Sektory analizy otoczenia

Źródło: Zofia Mikołajczyk „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania” PWN Warszawa 1999 str.89

Otoczenie makroekonomiczne

Ogólna analiza ekonomiczna otoczenia nie może ograniczać się tylko do bezpośredniej sytuacji konkurencyjnej w domenach, ale powinna obejmować także dalsze ekonomiczne siły sprawcze. Spektrum potencjalnych sił wywierających wpływ jest bogate, od rozwoju produktu społecznego brutto, poprzez wielkość bezrobocia, aż do prognozy koniunktury. Ogólna recesja wpływa zarówno na konkurencję w domenie, jak i na zmiany kursów walut. Wystarczy pomyśleć o wahaniach kursu dolara i wynikających z tego pozytywnych lub negatywnych konsekwencjach dla poszczególnych producentów, eksporterów i importerów.

Jeszcze bardziej drastycznym przykładem znaczenia ogólnych czynników ekonomicznych jest kształtowanie się cen ropy naftowej, które w trakcie dwóch tzw. kryzysów naftowych powodowały skutki także w firmach, które wcale nie były bezpośrednio związane z naftą i dopiero przez kryzysowy spadek obrotów poznały jej związek z własną działalnością. Dlatego uważna obserwacja ogólnoekonomicznego kierunku rozwoju oraz odkrywanie możliwych związków i powiązań z własną działalnością stanowi stałą część składową każdej poważnej analizy strategicznej.

Otoczenie technologiczne

W żadnym z sektorów dalszego otoczenia nie zachodzi tyle zmian, ile w otoczeniu technologicznym. Już dawno stało się ono źródłem zagrożeń i szans również dla takich przedsiębiorstw, które na pierwszy rzut oka nie mają żadnego ścisłego związku z technologią, jak na przykład banki, firmy ubezpieczeniowe lub domy handlowe. Znacznie wcześniej, zanim rozwój technologii odbije się na sytuacji konkurencyjnej w domenie, należy rozpoznać te szanse i zagrożenia, aby wykorzystać je w walce z konkurencją.

Rozwój technologiczny stał się dziś sprawą ogólnoświatową. Jego obserwacja nie może się więc ograniczyć do jednego tylko kraju lub regionu. Często dzieje się również tak, że nowinki technologiczne wcale nie są rozwijane w tych dziedzinach, w których znajdują potem swe główne zastosowanie. Tak np. włókien syntetycznych nie odkryto wcale w przemyśle włókienniczym, a elektronicznej maszyny do pisania nie wynaleziono w przemyśle wyposażenia biur. Niedostateczne zainteresowanie sektorem technologicznym może szybko przerodzić się w problem.18

Otoczenie polityczno-prawne

Sfery ekonomiczna i polityczna są tak ze sobą powiązane, że żadna analiza strategiczna nie może rezygnować ze zbadania wpływów politycznych na rozwój rynków. Przykładem decyzji politycznych o dużym znaczeniu strategicznym są cła importowo-eksportowe, rozporządzenia o zanieczyszczeniu atmosfery, odpowiedzialność producenta lub postanowienia dotyczące dopuszczenia leków do obrotu.

Analiza polityczno-prawna tak samo jak inne czynniki nie może się ograniczyć do polityki narodowej. Tendencje międzynarodowe, jak otwarcie się Chin na świat lub zadłużenie tzw. trzeciego świata, mają często również duże znaczenie.

Otoczenie socjokulturowe

Duże znaczenie dla decyzji strategicznych ma często otoczenie socjokulturowe. Wiele niepowodzeń i chybionych inwestycji znajduje swą przyczynę właśnie w niedostatecznej obserwacji i analizie tej sfery. Istnieje niebezpieczeństwo, że trudno uchwytny i najczęściej niewymierny charakter znaczących tu czynników doprowadzi do ich pominięcia. Szczególne znaczenie dla zrozumienia socjokulturowego otoczenia i jego rozwoju mają cechy demograficzne i panujące systemy wartości. Chodzi tu zwłaszcza o dostatecznie wczesne rozpoznanie zarysowujących się przemian.

Otoczenie naturalne

Przedsiębiorstwo jest sprzężone z otoczeniem naturalnym na trzy sposoby:

Niebezpieczeństwa zmian naturalnego otoczenia były wielokrotnie dokumentowane. Pojawia się wiele działalności programów regulacji charakteryzujących się rosnącym marnotrawstwem i zanieczyszczeniem środowiska. Dlatego w ramach analizy otoczenia globalnego szczególną uwagę musi się poświęcać ekologicznemu rozwojowi, oczekiwaniom i zobowiązaniom. Wymaga to punktu widzenia na ograniczenia (zagrożenia), ale także spojrzenia na szanse (nowe rynki, nowe produkty). Oczekiwania opinii publicznej w zakresie ekologicznie zorientowanej polityki przedsiębiorstwa sprowadzają się do ograniczenia w korzystaniu z nieodnawialnych zasobów, unikania erozji zasobów odtwarzalnych oraz wytwarzaniu produktów nie obciążających środowiska.

Uwzględnianie aspektów ekologicznych, a w szczególności aktywne zmierzanie do zorientowanej na środowisko polityki produktowej zwiększa przesłanki do zapewnienia strategicznego potencjału sukcesu. Znaczenie ochrony środowiska jest dzisiaj konieczną częścią składową strategicznych rozważań planistycznych.

Wiele przedsiębiorstw, w tym przede wszystkim z przemysłu chemicznego, przez długi czas nie doceniało znaczenia problematyki ekologicznej. Dzisiaj próbuje się, przez zorientowane na środowisko raporty i inne działalności, przeciwdziałać skutkom tych błędnych szacunków. W tych przedsiębiorstwach, w których stworzono już oddziały ochrony środowiska, są one pierwszymi odbiorcami obserwacji ekologicznego segmentu otoczenia.19

OTOCZENIE BLIŻSZE

Analiza domeny

Szczególne znaczenie dla planowania strategicznego ma systematyczna analiza otoczenia bliższego, czyli domeny działania. Podobnie jak w analizie otoczenia dalszego i tutaj w istocie chodzi o to, by w zasadniczo nieogarniętej mnogości czynników i sił oddziałujących wychwycić te najbardziej znaczące dla sformułowania strategii. Uzyskanie pewnych informacji w tym zakresie nie jest także możliwe, nawet na podstawie wiarygodnych prawdopodobieństw. Planista skazany jest więc w tym przypadku na przyjmowanie określonych założeń, traktowanych w dalszych fazach planowania jako dane, będących jednak w rzeczy samej tylko przypuszczeniami. Ten sposób postępowania jest nieunikniony i z konieczności zawiera pewne ryzyko, którego nie można tracić z oczu. Kontroli strategicznej zostanie przydzielone właśnie zadanie zadbania o ograniczenie ryzyka wynikającego z przyjmowania założeń.

Zadaniem analizy domeny jest strukturalizacja bliższego otoczenia i analizowanie działania sił istotnych dla tej domeny. W tym celu niezbędne jest najpierw dokładne wyodrębnienie domeny, do czego poszukuje się strategicznie istotnego rynku.

Problem rozgraniczenia istotnych rynków ma długą tradycję. W ekonomii jako kryterium rozgraniczenia przyjmuje się z reguły brak substytucyjności między dobrami. Strategiczne wyodrębnienie rynku służy jednak specjalnemu celowi. Na pierwszym planie jest tu strategiczna samodzielność, a więc możliwość, a w danym przypadku i konieczność aktywnego zdążania do własnych celów, przez odpowiednie działania, według własnej strategii konkurencji. Jako strategicznie skuteczne kryteria rozgraniczania okazały się:

Nie jest obojętne dla analizowanego przedsiębiorstwa, które kryteria i w jakiej kombinacji są miarodajne. Nie ma żadnych obiektywnych kryteriów rozgraniczających, które byłyby do uwzględnienia. Niekiedy niekonwencjonalne wyodrębnienie domen stanowi początek określonej strategii innowacyjnej.

Równoczesne spełnienie wszystkich wymagań przy tworzeniu strategicznie zasadnych domen jest bardzo trudne. Dążeniu do możliwie jednoznacznego rozgraniczenia rynku, aby strategie można było odpowiednio ukierunkować na zróżnicowane warunki konkurencji, przeciwdziała niebezpieczeństwo szybko rosnącej liczby domen, z nieodłącznym problemem „kanibalizmu”, tzn. wzajemnej konkurencji domen, malejącej zdolności do rozliczenia wyników oraz nadmiernie wzrastających kosztów administracyjnych.

Do znalezienia właściwej drogi między powyższymi wymaganiami, wobec częstych w praktyce trudności, nierzadko najbardziej celowe rozgraniczenie jest znajdowane dopiero po wielokrotnych próbach. Ze względu na zmiany rynków i wewnętrzne perspektywy i tak jest stale niezbędna rewizja znalezionych rozgraniczeń, co powoduje, że definicja domeny staje się permanentnym problemem.

Po wyodrębnieniu domen przystępuje się do bliższej analizy istotnych sił oddziałujących. Oto sześć głównych sił, których wpływ charakteryzuje typową strukturę rynku. Globalne siły otoczenia wytyczają ramy i oddziałują pośrednio na atrakcyjność domeny.20



Rys.17 Bliższe otoczenie ekonomiczne

Źródło: Zofia Mikołajczyk „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania” PWN Warszawa 1999 str. 59


  1. Potencjalni nowi oferenci

Jednym z istotnych czynników określających atrakcyjność domeny jest dostęp nowych oferentów. Nowi oferenci stanowią dla dotychczasowych zawsze zagrożenie. Tworzą oni nowe moce wytwórcze, próbują często, poprzez dogodniejsze ceny, skierować popyt na swoje wyroby itd.; w większości wypadków pogarszają oni dotychczasowym oferentom możliwości osiągania zysków. Prawdopodobieństwo uaktywnienia się nowych oferentów na rynku zależy w pierwszym rzędzie od wysokości barier rynkowych.

Rynkowe bariery wejścia definiuje się jako siły, które nie dopuszczają do domeny przedsiębiorstw pozostających do tej pory poza domeną. Z punktu widzenia oferentów znajdujących się w domenie zwiększają one jej atrakcyjność. Natomiast z punktu widzenia potencjalnych nowych oferentów zmniejszają ją, ponieważ ich dostęp bądź zupełnie jest dla nich zamknięty, bądź jego otwarcie staje się możliwe tylko dzięki bardzo wysokim nakładom.

Rozróżnia się dwa rodzaje barier wejścia: strukturalne i strategiczne.

O ile pierwsze leżą w pewnym stopniu w naturze rzeczy, o tyle drugie są tworzone do ochrony potencjalnego zysku.

Strukturalnymi barierami wejścia są:

Strategicznymi barierami wejścia są:

Ponadto można wskazać na polityczne ograniczenia lub bariery dostępu do rynku, jak w przypadku monopoli zaopatrzeniowych (np. usługi pocztowe) albo aptek, zakładów rzemieślniczych itp.


  1. Odbiorcy

Odbiorcy odgrywają w analizie strategicznej główną rolę z wielu punktów widzenia, np. określenia rynku, nowych potrzeb, wstrzymania zakupów itd. W ramach strategicznej analizy rynku badani są oni początkowo jako siła konkurencyjna, która może mniej lub bardziej ograniczyć rentowność w domenie. Punktem wyjścia jest siła negocjacyjna odbiorców. Przez odbiorców nie należy rozumieć tylko użytkowników końcowych, lecz grupę, która występuje na rynku jako kształtująca popyt. Mogą to być konsumenci, odbiorcy przemysłowi lub przedsiębiorstwa handlowe ( hurtownicy i detaliści).

Siłę negocjacyjną odbiorców określają na ogół następujące warunki:

  1. Stopień koncentracji grupy odbiorców

Chociaż stopień koncentracji oferentów jest często większy od stopnia koncentracji odbiorców, w wielu przypadkach odbiorcy także osiągają znaczną koncentrację. Niekiedy na rynku istnieje tylko jeden lub dwóch dużych odbiorców. W ekstremalnym przypadku jeden odbiorca ma licznych oferentów ( monopson ).

  1. Udział w kosztach całkowitych odbiorców

Intensywność grupy odbiorców w negocjacjach dotyczących cen i w ich reakcji na różnice w cenach, zależy ponadto w istotny sposób od tego, jakie znaczenie grupa ta przypisuje zakupom. Jeśli kupowany produkt stanowi duży udział w łącznym budżecie zakupów, negocjacje są twardsze i intensywniejsze niż przy udziale niewielkim.

  1. Stopień standaryzacji

Produkty standaryzowane umacniają pozycję odbiorcy. Może on być zawsze pewny, iż znajdzie alternatywnego dostawcę i zdobywa przez to większe pole manewru w negocjacjach. Inaczej zachowuje się on w przypadku silnie zróżnicowanych wyrobów, wówczas koszty przestawienia się odbiorców w skutek zmiany dostawcy są zwykle tak wysokie, że elastyczność odbiorców jest względem ceny bardzo mała. Koszty zmiany obniżają na ogół siłę negocjacyjną odbiorców.

  1. Znaczenie wyrobu dla jakości wyrobu odbiorcy

Jeśli jakość wyrobu odbiorcy jest wrażliwa na zmiany materiału, umacnia to pozycję oferenta materiału – odbiorca jest bardziej skłonny akceptować wyższe ceny.

  1. stan poinformowania odbiorcy o sytuacji oferentów

Siła negocjacyjna odbiorcy rośnie zwykle w zależności od stopnia jego poinformowania o czynnikach rynkowych, tj. wielkości popytu, strukturze kosztów oferentów, sytuacji zaopatrzeniowej i innych.

Do oceny siły negocjacyjnej należy podchodzić w sposób zróżnicowany. Krąg odbiorców nie jest z reguły jednorodny. W pertraktacjach należy rozróżniać silniejszych i słabszych.


  1. Dostawcy

Analogicznie do analizy odbiorców, ale z odwrotnego punktu widzenia, można poznać siłę negocjacyjną dostawców. Mocni dostawcy mogą, przez nadmiernie wysokie ceny lub redukcję obsługi, oddziaływać istotnie na atrakcyjność rynku.21


  1. Wyroby zastępcze (substytuty)

Substytuty to wyroby z innych rynków, które w zasadzie mogą spełniać te same funkcje, jak dany wyrób. Przykładami są: olej opałowy i gaz ziemny, kolej i samolot, nieruchomości i ubezpieczenie na życie jako forma lokaty pieniędzy. Dla odbiorcy ważny jest związek użytkowy obu dóbr. Absolutnej substytucji nie ma.

Wyroby zastępcze ograniczają potencjalne zyski w domenie, są one rodzajem konkurencji zewnętrznej. W odniesieniu do wyrobów zastępczych elastyczność cen jest zawsze dodatnia: przy podniesieniu cen na dobro A, rośnie popyt na dobro zastępcze B. Oznacza to, że substytuty wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt. Zależności substytucyjne relatywizują struktury rynku; nawet bardzo skoncentrowane rynki mogą przez wyroby zastępcze doznać silnej presji na ceny.


  1. Rywalizacja wśród konkurentów

Konkurowanie w domenie może być mniej lub bardziej intensywne. Nie zależy to w żadnym razie tylko od liczby oferentów, lecz także od „reguł gry” stosowanych przez konkurentów. Oprócz zasad postępowania, istnieje wiele czynników strukturalnych, które powodują duże prawdopodobieństwo rywalizacji wśród konkurentów, np.:

    1. Nasycenie rynku

Jeśli możliwości wzrostu rynku są w dużej mierze wyczerpane, konkurencja o zwiększenie obrotów staje się grą o sumie zero. Innymi słowy, w fazie wzrostu intensywność konkurencji jest zwykle mniejsza niż w fazie nasycenia. Wzmaga się to przy jednorodności wyrobów, przy dużym udziale stałych składników kosztów i przy ograniczonej mobilności, jak to wynika z niżej przedstawionych barier wypadnięcia z rynku.

    1. Bariery wypadnięcia z rynku

Bariery wypadnięcia z rynku to czynniki, które skłaniają oferentów do pozostawania na rynku nawet wtedy, gdy ceny spadają poniżej progu rentowności lub dochód nie pokrywa wydatków. Czynnikami decydującymi są z jednej strony koszty wynikające z dezinwestycji ( np. koszty demontażu, przeprowadzki, plany socjalne, kary umowne), a z drugiej strony straty wskutek braku możliwości likwidacji urządzeń ( np. wskutek wysokich kosztów transportu lub dużej specjalizacji).22


  1. Stosunki przemysłowe i państwo jako czynniki konkurencji

Państwo w różny sposób oddziałuje na konkurencję. Oprócz ogólnych ograniczeń ustawowych, wywiera ono na domenę bezpośrednio wpływy, których znaczenie należy ująć w analizie. Chodzi o regulację rynku, np. w postaci kontrolowania cen, ograniczeń importowych lub zakazu eksportu. Regulacja rynku zmniejsza często jego atrakcyjność, ale może powodować wzrost tej atrakcyjności (np. limity importowe). Inne zagadnienie to specyficzne dla domen stosunki przemysłowe. Określają one ramowe warunki regulowania konfliktów między różnymi grupami interesów, przede wszystkim między pracodawcami a pracownikami. Chronicznie złe mechanizmy regulacji obniżają atrakcyjność domeny.

Analiza strategiczna ma nie tylko określić aktualną atrakcyjność domeny, ale także dostarczyć informacji o przyszłym kierunku jej rozwoju i perspektywach dochodów. Dokładne prognozowanie nie jest możliwe, tak jak w przypadku otoczenia dalszego, gdyż nigdy nie można znać wszystkich istotnych czynników, a tym bardziej ich zmian w przyszłości. Rozwój domeny zależy przecież także od tego, co zadecyduje przedsiębiorstwo w swej strategii i jak konkurencja na to zareaguje.

Prognozy rozwoju są jednak potrzebne do stworzenia podstaw decyzji dotyczących przyszłego strategicznego ukierunkowania przedsiębiorstwa. Prognoza rozwoju domeny powinna także objąć najistotniejsze trendy wynikające z analizy otoczenia dalszego.

Dla oceny rozwoju domeny bardzo ważne jest stwierdzenie, czy znaczenie poszczególnych sił konkurencyjnych zmienia się w miarę upływu czasy, tzn. istotne jest, czy przedmiotem analizy jest rynek młody czy już dojrzały. Aby ten proces rozwoju ująć dokładnie w czasie opracowano modele rozwoju rynku. Wyprowadzono je z koncepcji cyklu życia rynkowego wyrobu, która znajduje zastosowanie w analizie produktu.23



komentarze

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.