Definiowanie problemu

Każda luka musi być dokładnie zdefiniowana, aby precyzyjnie kreślić, na czym problem polega. Definicja problemu jest opisem natury samej luki. Na przykład: „mamy problem w czasie nocnej zmiany polegający na tym, że części produkowane na maszynie numer 3 są 0,002 cala mniejsze niż ustalony wymiar 1,000 cala”. Należy zauważyć, że definicja problemu traktuje wyłącznie o problemie. Nie sugeruje jego przyczyny, takiej jak: „ze względu na zużycie materiałowe łożyska przy wale napędowym maszyny”. Nie sugeruje również jakiegoś rozwiązania, takiego jak: „co powinno zostać wymienione w najbliższym terminie”. Stwierdzenia na temat przyczyn i rozwiązań na tym etapie powinny być unikane.

Definiowanie problemu jest jednak zwykle wspomagane poprzez zbieranie wszelkich informacji na temat warunków jego występowania. Następuje to w etapie 2 procesu. W tym czasie powinno się zadawać w odniesieniu do powyższego problemu, m.in. następujące pytania:

• Kiedy wystąpił problem?

• Czy trwał przez całą zmianę roboczą?

• Czy wystąpił również w trakcie pracy innych zmian?

• Czy elementy są zawsze za małe, czy też zdarzają się zbyt duże?

Im lepiej można określić sytuację, tym łatwiej zlokalizować przyczyny wystąpienia problemu.

Identyfikowanie przyczyn

Etap 3 w procesie rozwiązywania problemów stanowi poszukiwanie przyczyn pojawienia się luki. Stare powiedzenie mówi: „Nic nie dzieje się bez przyczyny”. Poszukiwanie przyczyn powinno być tak szerokie, jak jest to możliwe. Im większa jest lista możliwych przyczyn, tym lepiej. Te przyczyny, których występowanie jest mało prawdopodobne, zostaną odrzucone w późniejszej fazie tego etapu.

Poszukiwanie przyczyn wymaga konkretyzacji pytań uprzednio wykorzystanych przy definiowaniu problemu. Główny nacisk zostanie jednak przeniesiony na warunki, w których zmiany zaszły. Luki występują bowiem w sytuacji zmienności. Zmiany mogą wystąpić w każdym punkcie, mogą dotyczyć dowolnego zasobu „wchodzącego” do procesu, jak i samego procesu. W związku z tym pytania odniesione do sformułowanego wyżej problemu powinny brzmieć:

• Czy wszystkie uwarunkowania są obecnie takie same, jak przed wystąpieniem problemu?

• Czy wykorzystywane surowce są takie same, jak poprzednio?

• Czy obsługa jest ta sama?

• Czy uległy zmianie instrukcje? Czy narzędzia zostały zmienione?

• Czy oświetlenie jest słabsze niż poprzednio?

• Czy inspekcja dokonywana jest w ten sam sposób, jak poprzednio?

• Czy postawy wobec pracy uległy zmianom ze względu na wystąpienie nieporozumień pomiędzy pracownikami a kierownictwem?

Zmiana ma swoją przyczynę. Z każdym problemem wiąże się prawdopodobnie kilka przyczyn jago występowania.

Przedstawione powyżej pytania sugerują, że niektóre przyczyny są bardziej prawdopodobne od innych. Gdy badanie wskazuje na brak zmian w takim „podejrzanym” uwarunkowaniu, wówczas taka przyczyna może być odrzucona lub tymczasowo odłożona.³³

Selekcjonowanie problemów

Nie wszystkie problemy są jednakowo ważne bądź pilne. Wiele z nich jest tak oczywistych, a rozwiązania są tak proste, że „załatwiane” są w sposób rutynowy. Z drugiej strony, prawdopodobne jest, że liczba zaistniałych problemów będzie tak duża, że nie możliwe okaże się poradzenie sobie za pomącą dostępnych środków ze wszystkimi. Można przyjąć, że 20 procent pojawiających się problemów będzie miało wpływ na 80 procent osiąganych rezultatów. I odwrotnie, 80 procent wszystkich problemów wpłynie tylko na około 20 procent rezultatów. Zależność ta, znana pod nazwą prawa Pareta, sugeruje, że menedżer powinien koncentrować uwagę na kilku kluczowych problemach, starając się dokonać ich „wyłuskania” spośród „wielu błahych”.

Zasada ta przestrzegana jest w zarządzaniu zapasami. Często najostrzejszą kontrolą objęte są najdroższe wyroby czy towary (kategoria A), średnią kontrolą te o średniej wartości (kategoria B), natomiast te o najmniejszej wartości (kategoria C) prawie nie są kontrolowane. W ten sposób kierownik odpowiedzialny za zapasy dokonuje preselekcji problemów zgodnie z prawem Pareta, a technika ta funkcjonuje pod określeniem analizy ABC.

3. Potencjalne rozwiązania usuwające rzeczywiste przyczyny wystąpienia problemów generowane są – z wykorzystaniem zasad logiki lub intuicji – w indywidualnym lub grupowym procesie myślowym.

Etap 4 procesu rozwiązywania problemów dotyczy usuwania przyczyn; tworzone są w nim możliwe rozwiązania.

Decyzje programowane i nieprogramowane

Wiele problemów o charakterze rutynowym rozwiązuje się tak często, że nazywamy je rozwiązaniami programowymi lub decyzjami programowanymi. Wypracowane w organizacjach: polityka i procedury są takimi zaprogramowanymi rozwiązaniami najczęściej spotykanych problemów. Ale nawet bez wytycznych polityki wiele problemów rozwiązywanych jest tak często, że można pominąć szczegółowe analizy. Są jednak problemy nowe, które wymagają oryginalnych rozwiązań i decyzji.

Tworzenie możliwych rozwiązań

Rozwiązanie problemu polega na usunięciu przyczyn jego wystąpienia. Dlatego każdej ze zidentyfikowanych i uznanych za ważne w etapie 3 przyczyn, należy stworzyć pomysł i plan jej usunięcia. Te plany mogą być tworzone poprzez logiczną analizę lub to, co nazywamy „intuicją”. Mogą być generowane przez pojedyncze osoby, takie jak kierownik czy menedżer lub być tworzone w grupowym procesie myślowym. Celem jest zaatakowanie problemu poprzez stworzenie tak wielu rozwiązań mogących usunąć przyczyny, jak jest to możliwe.

Analiza racjonalna. Podejście racjonalne opiera się na systematycznym przeglądzie każdej z przyczyn i zmierza do ustalenia rozsądnych i logicznych możliwości wpływu na nie. Pomocne może okazać się tutaj sięgnięcie do poradników, tekstów źródłowych i informacyjnych, pism fachowych, gazet oraz materiałów rządowych. Chodzi o to, by odszukać opisy sposobów, w jakie podobne problemy zostały rozwiązane gdzie indziej, a następnie zaadaptować rozwiązanie do istniejących uwarunkowań.

Twórczość indywidualna. Podejście to opiera się na wymyślaniu rozwiązań, które mogą – lecz nie muszą – być rozsądne i logiczne. Głównie jednak rozwiązania takie będą twórcze – oryginalne w ogóle lub w proponowanym zastosowaniu. Prawie każdy do jakiegoś stopnia może być twórczy.

Procesy twórcze składają się z czterech etapów: przygotowania, inkubacji i wglądu, olśnienia i weryfikacji. Menedżerowie przygotowują się do tego, by przejawić twórcze podejście, poprzez pełne zaznajomienie się z problemem i jego przyczynami oraz poprzez akceptację tradycyjnych i nietradycyjnych źródeł pomysłów. Inkubacja oznacza po prostu zapewnienie własnemu umysłowi spokoju – przez godzinę, cały dzień lub dwa. Wówczas właśnie pojawia się nowy wgląd na sytuację, a w ślad za nim „wpadanie na pomysł”. Na etapie weryfikacji menedżerowie sprawdzają przydatność nowych pomysłów w nawiązaniu do konkretnych warunków.

Twórczość grupowa. Być może najbardziej popularnym i skutecznym podejściem grupowym jest tzw. burza mózgów. Wspomaga ona procesy twórcze poprzez luźne kojarzenie idei w trakcie ich otwartej wymiany w małej grupie.

Burza mózgów stworzona przez geniusza reklamy Alexa Osborna, przebiega według czterech podstawowych reguł.

1. W trakcie trwania sesji nie jest dozwolona żadna krytyka. Pomaga to przy ograniczeniu wpływu zahamowań psychicznych uczestników.

2. Luźne skojarzenia są bardzo mile widziane. Nie ma żadnych nacisków na to, by pomysły były rozsądne czy logiczne; im pomysły są bardziej szalone, tym lepiej.

3. Ilość bierze górę nad jakością. Koncepcja ta polega na tym, że im więcej pojawi się pomysłów, tym większa jest szansa, iż niektóre z nich okażą się przydatne.

4. Popierane jest łączenie różnych pomysłów i tworzenie wariantów. Uczestnicy, nie obawiając się oskarżeń o marnowanie czasu, „podczepiają” się do pomysłów innych osób, by stymulować łańcuch inspiracji.³⁴

4. Potencjalne rozwiązania oceniane są w ramach ograniczeń narzucanych przez organizację oraz ze względu na stosunek samego menedżera do podejmowania ryzyka.

Wszystkie etapy scharakteryzowane wyżej i poprzedzające etap 5: ocenę wariantów, stanowią przygotowanie do podejmowania decyzji. Natomiast teraz menedżer zaczyna wyróżniać spośród możliwych rozwiązań te, które są najbardziej obiecujące. Ewaluacja taka podlega wpływom szeregu czynników.

Kryteria oceny

Podstawową potrzebą realizowaną na tym etapie jest takie poszerzenie definicji problemu, aby zawierała nie tylko opis luki, ale również dokładny opis rezultatu, który ostateczne rozwiązanie ma osiągnąć. Jeżeli na przykład, kupujemy parę butów, które mają być „bardziej wygodne od noszonych obecnie”, to można również dodać, że nowe buty „nie powinny być w większym rozmiarze niż 42, posiadać obcasy nie wyższe niż 2cm, mieć zapinki raczej niż sznurówki, być w kolorze czarnym i na tyle eleganckie, by można je było nosić do pracy”. Takie nowe elementy stanowią kryteria oceny, które wyznaczyliśmy sobie dla podejmowania decyzji przy wyborze butów.

Menedżerowie i organizacje wyznaczają takie kryteria na bieżąco. Przy wyborze nowej fotokopiarki zakupywanej na miejsce zepsutej, można określić, że ma ona wypełnić lukę w wykonywanej pracy, ale także by:

• Kosztowała poniżej 5 tysięcy zł.

• Pracowała na papierze formatu A4 i A5.

• Zajmowała nie więcej niż 2 metry kwadratowe podłogi.

Do tych kryteriów dodać można typowe ograniczenia organizacyjne:

• Nowa kopiarka musi zostać zakupiona u miejscowego dostawcy.

• Dostawca musi świadczyć niezawodny serwis firmowy w godzinach od ósmej rano do północy, siedem dni w tygodniu.

• Nie można zakupić kopiarek firmy T lub W, gdyż nie są kompatybilne z pozostałym wyposażeniem firmy.

• Kierownik wydziału wolałby, żeby zakupu dokonano w firmie ą, ponieważ jest ona częstym odbiorcą wielu naszych produktów.

Istnienie wielu kryteriów pomaga oddzielić spośród możliwych rozwiązań te, które są zgodne z oczekiwaniami decydentów i firmy.

Określenie wag kryteriów

W wielu przypadkach więcej niż jedno z możliwych rozwiązań spełnia wszystkie lub większość kryteriów. Dla przykładu, przy poszukiwaniu nowej fotokopiarki znaleziono 12 modeli oferowanych przez 5 dostawców. Stawia to jeszcze jedno pytanie w procesie oceny: Który z tych 12 modeli stanowi najkorzystniejszy zakup?

W dążeniu do uzyskania odpowiedzi można odpowiednio wyważać każde z tych kryteriów. Ukazuje to znaczenie każdego z nich dla osiągnięcia pożądanego rezultatu. Wyważanie może przybrać postać, w której każda właściwość mieści się w pewnym przedziale. Na przykład, wydolność fotokopiarki na minutę może być wyrażona w przedziale 5 do 10 punktów, gdzie 5 punktów oznacza 50 kopii na minutę, 6-60 kopii na minutę itd. Stosując analizę użyteczności wieloatrybutowej ocena łączna walorów każdego z tych 12 modeli zostałaby wyrażona w postaci jednej liczby.

Matematyczne systemy ewaluacji mają oczywiste braki:

1. Przypisywanie wag kryteriom jest arbitralne i często wielce złożone.

2. Wiele właściwości nie poddaje się łatwo kwantyfikacji. W analizach kosztów i zysków, na przykład, rozpatrując państwowy program dotowania obiadów szkolnych można będzie wyważyć wartość oczekiwanej poprawy zdrowia uczniów z wartością zmniejszenia liczby wypadków samochodowych, będącą celem innego programu badań nad sposobem znakowania jezdni na autostradach.

3. Rola odgrywana przez oceny subiektywne, wewnętrzną presję „polityczną” oraz nie zidentyfikowane lub nie wyrażone atrybuty nie jest brana pod uwagę. Przy próbach spełnienia tak wielu kryteriów i nacisków organizacyjnych większość menedżerów osiąga „realistyczne” oceny, które prowadzą do decyzji zaledwie zadowalających. Decyzje takie uznawane są za dopuszczalne, nawet jeżeli nie są optymalne czy maksymalizujące.

Postawa wobec ryzyka

Jedną z najpotężniejszych sił przy ocenie rozwiązań i podejmowaniu decyzji jest postawa decydenta wobec ryzyka. Weźmy pod uwagę dwie prawdy:

• W każdej sytuacji istnieje możliwość dwóch ekstremalnych rezultatów:

totalnego sukcesu lub absolutnego niepowodzenia.

• W każdej sytuacji istnieją także dwa ekstremalne zestawy uwarunkowań:

tych, w stosunku do których mamy pewność; oraz tych, w stosunku do których pewności nie mamy.

Menedżerowie przypisują stopień ryzyka do różnych sytuacji na podstawie własnej oceny stopnia pewności. Im wyższy jest stopień pewności, tym niższe ryzyko. Ryzyko, w takim kontekście, oznacza prawdopodobieństwo, że decyzja będzie prawidłowa lub nieprawidłowa – że jej rezultatem będzie sukces bądź niepowodzenie.

W zależności od postaw wobec ryzyka menedżerowie mogą zostać sklasyfikowani na dwóch ekstremach lub gdzieś pomiędzy nimi.

Menedżerowie unikający ryzyka starają się unikać sytuacji, w których jest wiele niepewności. Preferują rozwiązywanie problemów, dla których opcjonalne rozwiązania mogą być w dużym stopniu kwantyfikowane i w których czynniki subiektywne i uzależnione od prognoz co do przyszłych warunków mogą być ograniczone do minimum.

Menedżerowie podejmujący ryzyko mają tendencję do widzenia problemów jako szans oraz do podejmowania ryzyka w warunkach niepewności – o ile rezultaty możliwe do osiągnięcia są wystarczająco atrakcyjne.³⁵

5. Podejmowanie decyzji wymaga, by menedżerowie wybierali pomiędzy różnymi kierunkami działań; szereg narzędzi matematycznych pozwala na usystematyzowanie wyboru, który może być oparty na intuicji, zasadach logiki lub ich połączeniu.

Matematyka i statystyka oferują wiele kwantytatywnych lub numerycznych metod pomocnych przy podejmowaniu decyzji. Metody te wnoszą pewną ścisłość i systematyczność do procesu decyzyjnego, lecz nie eliminują potrzeby oceny. Oceny takie mogą być racjonalne lub intuicyjne. Na ogół menedżerowie wykorzystują połączenie racjonalności i intuicji w trakcie etapu 6 rozwiązywania problemów.

Radzenie sobie z niepewnością

Istnieją różne metody pomagające decydentom szacować stopień niepewności lub ryzyka, w obecnej lub przyszłej sytuacji. Konkretne techniki wymuszają na podejmujących decyzje precyzyjne określanie swojego stanowiska. Oznacza to, że wymaga się od nich zdecydowanej oceny prawdopodobieństwa wystąpienia określonych wydarzeń w przyszłości. Dla przykładu, Tom Beacham, wicedyrektor do spraw zbytu producenta samochodów, określa swoje stanowisko co do prawdopodobnego poziomu zbytu nowego modelu samochodu w przyszłym roku. Prognozy Toma ukazane zostały w tabeli. Należy odnotować, że prawdopodobieństwa sumują się do 100 szans na 100, 100 procent lub wskaźnika 1,00.

rys. 19 Prawdopodobne poziomy sprzedaży nowych samochodów w przyszłym roku.

Źródło: A.Stabryła, J.Trzcieniecki: Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, PWN, Warszawa 1986 str. 114

Tabele korzyści (wypłat). Menedżerowie wykorzystują dokonywane przez siebie szacunki prawdopodobieństwa zdarzeń, tak jak to ukazano w tabeli do otrzymywania liczb określających, jakie osiągnięte zostaną korzyści, jeżeli szacunki te się sprawdzą. Dokonują tego w formie tabeli korzyści. Jednym z prostszych przykładów byłoby zastosowanie ocen prawdopodobieństwa do obliczenia najbardziej prawdopodobnej liczby sprzedanych samochodów. Obliczenia te zostały pokazane w kolejnej tabeli.

rys. 20 Najbardziej prawdopodobna liczba sprzedanych samochodów Źródło: A.Stabryła, J.Trzcieniecki: Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, PWN, Warszawa 1986

Inne warianty tabel korzyści pozwalają menedżerom obliczać i porównywać prawdopodobieństwo zysków przy różnych możliwościach inwestycyjnych. Dla przykładu, producent samochodów może opracować inny zestaw prawdopodobnych liczb sprzedanych samochodów trzech różnych modeli. Stosując obliczenia podobne do zawartych w ostatniej tabeli, Tom otrzymałby różne sumy prawdopodobnego zbytu dla każdego modelu. Producent mógłby wówczas dokonać wyboru modelu z najwyższym prawdopodobnym poziomem zbytu.

Inne techniki podejmowania decyzji

Naukowcy zajmujący się metodami ilościowymi w zarządzaniu wciąż poszukują sposobów kwantyfikowania procesu podejmowania decyzji, po to, aby ograniczyć zakres subiektywnych ocen. Niektóre z tych technik wykazują swą przydatność w konkretnych zastosowaniach. Do najczęściej wykorzystywanych metod należą:

Programowanie liniowe. Za pomocą programowania liniowego menedżerowie mogą uzyskać optymalne rozwiązania problemów alokacji ograniczonych zasobów. Programowanie liniowe jest użyteczne na przykład przy określaniu najlepszego stosunku miejsc w samolocie w klasach: pierwszej, biznesowej i ekonomicznej; w wyborze lokalizacji magazynu; w wyborze najbardziej ekonomicznego systemu dystrybucji itp.

Symulacje i teoria gier. Za pomocą skomputeryzowanych modeli, symulujących rzeczywiste i przyszłe warunki, menedżerowie mogą testować swoje decyzje z punktu widzenia ich przydatności teraz i w przyszłości. Teoria gier, wykorzystując rachunek prawdopodobieństwa oraz inne metody statystyczne, umożliwia menedżerom wypróbowanie różnych konkurencyjnych strategii w celu uzyskania poglądu na to, co może się wydarzyć na rynku.³⁶

komentarze