Główne problemy i konflikty w procesie zarządzania na przykładzie Poczty Polskiej
O problemach zarządzania przedsiębiorstwem mówią:
prof. dr hab. Jolanta Gładys-Jakóbik i dr Katarzyna Stobińska z
Fundacji Doskonalenia Kadr
Niemal od początku transformacji w Polsce ilekroć mówi się o restrukturyzacji firmy, jej modelu organizacyjnym, metodach zarządzania, tylekroć przywoływane są przykłady ze Stanów Zjednoczonych. Czy naprawdę rozwiązania amerykańskie są lepsze od europejskich?
Prof. dr hab. Jolanta Gładys-Jakóbik: Z całą pewnością można powiedzieć, że metody zarządzania stosowane przez firmy w USA są bardzie skuteczne od przyjętych w Europie. Nie jest natomiast prawdą, że w Polsce czerpiemy tylko z wzorów amerykańskich. W światowych rankingach europejskie szkoły zarządzania zajmują czołowe miejsca. Problem dotyczy metody zarządzania firmą.
Dr Katarzyna Stobińska: Odwoływanie się do systemu zarządzania firma przyjętego w Stanach Zjednoczonych ma też bardzo prozaiczny aspekt: na początku transformacji w Polsce uczyliśmy się wolnego rynku na amerykańskiej literaturze, bo była bardziej dostępna.
Usatysfakcjonowany pracownik jest oddany firmie.
Dr K.S.: To też się zmienia, bo zmienia się charakter kontraktu między przedsiębiorstwem a pracownikiem i ich wzajemne relacje. Kiedyś firma gwarantowała pracownikowi dożywotnie zatrudnienie w zamian za lojalność i posłuszeństwo. Dziś nie, bo firma nie potrzebuje już dozgonnej obecności pracownika, ale często jego kwalifikacji do wykonania określonych zadań. Ma to dobre i złe strony.
Prof. J. G-J.: To widać także u nas, np. w dyskusji, jak powinno wyglądać kształcenie na poziomie średnim: czy ma być bardzo ogólne, czy może ukierunkowane, techniczne? Młodzi ludzie już wiedzą, że po ukończeniu szkoły nie znajdą pracy do końca życia i że co jakiś czas będą musieli zdobywać nowe kwalifikacje.
Także ludzie pracujący muszą zmieniać kwalifikacje. Poczta jednak to firma stara i bardzo tradycyjna. Z drugiej strony musi działać nowocześnie, bo tego oczekuje rynek, na którym pojawia się coraz więcej firm konkurencyjnych. Czy pogodzenie owej tradycyjnej struktury, społecznej misji oraz nowoczesnych metod jest możliwe?
Dr K. S.: Myślę, że dla poczty jako firmy usługowej najważniejszym problemem jest „wstrzelenie się” w potrzeby rynku, umiejętna modyfikacja produktów i skuteczna promocja usług. Tej tradycyjnej, wręcz biurokratycznej struktury nie należy do końca odrzucać, bo ma ona zalety. W przypadku Poczty taka struktura jest korzystna, dlatego, że jest to wielkie przedsiębiorstwo i jeden z największych pracodawców, w dodatku stabilny. Widać to zwłaszcza w małych ośrodkach, daleko od centrum, gdzie Poczta jest często jedynym pewnym zakładem pracy, który sam sobie kształtuje politykę kadrową- także dzięki temu, że wybierać z rynku najlepszych pracowników.
Jednak Poczta jako firma działająca na liberalizującym się rynku usług pocztowych powinna szybko reagować na jego potrzeby. A to wymaga, m. in. zmiany struktury organizacyjnej. Tymczasem pracownicy boją się zmian.
Dr K. S.: Czasem kadra zarządzająca tworzy wizję firmy, co nie zawsze oznacza, że średnia kadra kierownicza i szeregowi pracownicy są skłonni zaangażować się we wprowadzanie takich zmian. Na podstawie warsztatów śmiem twierdzić, że w Polsce sytuacja jest wręcz odwrotna: pracownicy średniego szczebla zarządzania, ale również szeregowi pracownicy, legitymują się nie tylko kwalifikacjami i kompetencjami, ale mają też świadomość, jaka jest sytuacja przedsiębiorstwa i jakie zmiany są konieczne. Często zgłaszają bardzo cenne inicjatywy i pomysły, które dotyczą różnych aspektów funkcjonowania całej Poczty Polskiej lub poszczególnych jej jednostek organizacyjnych.
Biurokratyczna struktura hamuje inicjatywę; ludzie nierzadko nie mogą się „przebić się” przez bardzo hierarchiczną strukturę organizacyjną.
Dr K. S.: Poczta jest przede wszystkim organizacją biurokratyczną, ale wbrew temu, co zwykło się o takiej strukturze sądzić, uważam, że jest to najbardziej racjonalna forma organizacji przedsiębiorstwa, chodź nie jest wolna od pewnych dysfunkcji i ograniczeń. We względnie stabilnym otoczeniu, przy ustalonych zadaniach typ zarządzania definiowany jako biurokratyczny zapewnia racjonalne działanie przedsiębiorstwa.
Od kilku lat jeden z nurtów reformatorskich postuluje wprowadzenie w Poczcie zmian, których celem byłoby jej odbiurokratyzowanie.
Prof. J. G.-J.: Trzeba jednak pamiętać, że każda radykalna zmiana w organizacji firmy lub przedsiębiorstwa może spowodować chaos. Są na to liczne przykłady, bo bardzo często zmiany w firmie zaczyna się właśnie od struktury organizacyjnej. Ważne jest, więc aby jasno określić kierunek tych zmian, by były adekwatne do założonych celów.
Dotychczas wszystkie zmiany w Poczcie Polskiej przebiegały ewolucyjnie. Czy to wolne tempo nie spowoduje, że nie zdążymy przygotować polskiego ryku usług pocztowych na wejście operatorów z krajów UE?
Prof. J. G.-J.: Myślę, że rewolucja w Poczcie nie byłaby uzasadniona. Kiedy zmiany rewolucyjne mają sens? Przede wszystkim wtedy, gdy istnieje bardzo duże poczucie zagrożenia, wielka presja otoczenia. Poczta jednak ma trochę czasu, żeby wprowadzić zmiany. Trzeba wejść do Unii, skorzystać z okresu przejściowego i dopiero potem zmieniać strukturę czy organizację. Zmiany zatem można wprowadzić ewolucyjnie, bezpiecznie.
Często bywa tak, że w pierwszym etapie wprowadza się rewolucyjne zmiany po to, żeby ruszyć z miejsca. Następne realizuje się już ewolucyjnie. Jest więc czas na zastanowienie, analizę lub na przetestowanie modelu zmian przed wprowadzeniem kolejnych.
Dr K. S.: Ewolucyjne zmiany są niebezpieczne tylko w jednym przypadku: gdy długość okresów przystosowawczych, brak presji otoczenia oraz sam tryb wprowadzania zmian umożliwiają powielanie starych wzorów działania, a więc faktycznie zmiany nie zostają wprowadzone. Wiadomo, że nikt nie lubi zmian, które oznaczają często utratę poczucia bezpieczeństwa.
Prof. J. G.-J.: Dlatego w momencie rozpoczęcia zmian wzrasta rola kadry zarządzającej, która powinna mieć świadomość, w jaki sposób przeprowadzać takie zmiany i jakie zagrożenia wynikają z tego na poszczególnych etapach.
Dr K. S.: Kadra zarządzająca, wprowadzająca zmiany, powinna mieć także świadomość, że jeśli w ten proces nie zaangażują się pracownicy, niczego nie osiągnie. Szeregowi pracownicy przecież też doskonale znają rynek i klientów, wiedzą, że to do ich potrzeb muszą dostosować swoje oferty.
W poszczególnych okręgach Poczty stosunek pracowników do zmian jest różny: w niektórych ludzie są na nie otwarci, w innych traktują je jako zagrożenie.
Prof. J. G.-J.: Takie zróżnicowanie jest zrozumiałe; oddziały, które wchodzą w skład wielkich korporacji, też są różne. W procesie wprowadzenia zmian ważne jest zachowanie pryncypiów, natomiast zawsze istnieje margines dowolności w wyborze metody, którą można dostosować do specyfiki danego regionu.
Dr K. S.: Możemy przyjąć tezę, że Poczta jako jeden z największych pracodawców w kraju ma także do spełnienia funkcję społeczną, daje bowiem pracę ludziom, a to bezpośrednio nie przekłada się na zyski. To jest ta dodatkowa, europejska odpowiedzialność za pracowników. Poczta być może po prostu uchyla się od wprowadzania takich zmian, które są w sprzeczności z ową społeczną funkcją. Są przecież przykłady przedsiębiorstw, które prowadzą produkcję nie znajdującą zbytu na rynku po to, aby zapewnić ludziom miejsca pracy. W tym celu wywierana bywa ogromna presja, także polityczna. Być może takie naciski będzie musiała uwzględnić w swoim programie restrukturyzacji także Poczta.
O działalności firmy decyduje jej strategia, ale też inne czynniki, na przykład prawo pocztowe. Skoro jednak Poczta i tak musi wykonywać usługi powszechne to czy potrzebne są jej strategia i prawo pocztowe?
Prof. J. G.-J.: Strategia jest konieczna, bo właśnie ona odpowiada na pytania: dla kogo i jak chcemy wykonywać daną usługę?
Dr K. S.: to, czy strategia i prawo pocztowe są potrzebne, zależy od tego, czego oczekujemy od Poczty. Czy będzie przedsiębiorstwem na „garnuszku” budżetu? Wtedy jest wszystko jedno, jak ona działa, byleby dostarczała przesyłki. Ale jeśli ma jednocześnie spełniać kryteria ekonomiczne, a więc przynosić zyski, strategia jest niezbędna.
Z drugiej strony jest prawo pocztowe, które chroniąc obszar usług zastrzeżonych dla Poczty, osłabia tę dynamikę zmian w organizacji i pośrednio może wpływać także na aktywność Poczty na rynku. Po co mamy wprowadzać nowe produkty, skoro i tak mamy zapewnione usługi podstawowe? Czy zatem nie powinno się Poczty „rzucić na głęboką wodę”? Niech walczy z konkurencją na prawach wolnego rynku.
Dr K. S.: Prawo pocztowe nie ogranicza Poczty w poszukiwaniu nowych obszarów działania, w formułowaniu oferty nowych usług i produktów. Choć pośrednio może zwalniać Pocztę z obowiązku reformowania się, bo daje jej gwarancję stabilności działania. Jest to jednak bardzo niebezpieczne myślenie, bo zmiany w organizacji wymusza otoczenie, a przede wszystkim relacja podaż-popyt. Takie przedsiębiorstwa jak Poczta to przykład czystej infrastruktury państwowej. Ta infrastruktura powinna pozostawać pod kontrolą państwową, ale nie może być to traktowane jako usprawiedliwienie dla zaniechania wszelkich zmian. Korzystamy już przecież z usług kurierskich, bo one same się nam „wciskają”, podobnie z łączy internetowych, które też są poza kontrolą. Kto tego nie dostrzega ,działa samobójczo. Co z tego, że prawo pocztowe daje pewne gwarancje, skoro firmy mają różne sposoby na opanowanie rynku: wchodzą w alianse, spółki, partnerstwo strategiczne. I wcześnie czy później znajdują szansę, by przejąć rynek mimo wszystkich gwarancji.
Prof. J. G.-J.: dlatego tak ważna jest wiedza, co się dzieje w konkurencyjnym otoczeniu, jak mogę w nim działać, jakie są moje ograniczenia.
To także pytania, które zadają sobie pracownicy. A więc ci, od których zaangażowania i kompetencji zależy przyszłość firmy i jej sukces.
Prof. J. G.-J.: Proszę zapamiętać, że zaledwie trzydzieści procent naszej aktywności intelektualnej uruchamiamy. Trzeba myśleć, co jeszcze można zrobić. Do tej pory takiej aktywności od pracowników Poczty nie oczekiwano. Wystarczyło, że byli odpowiedzialni i lojalni. Teraz oczekujemy także kompetencji i efektywności na wszystkich szczeblach, od kierownika do szeregowego pracownika. Trzeba słuchać pracowników, uruchomić komunikację wewnętrzną, słuchać tego, co ma do powiedzenia pracownik w okienku, bo on jest nie mniej kompetentny niż jego kierownik. Wie jak dobrze zorganizować pracę i wie także, co mu utrudnia efektywną pracę. Jeśli kierownik jest wiarygodny i chce odnieść sukces, powinien rozmawiać o tym z pracownikami. Na efektywność bowiem muszą się złożyć działania wszystkich zainteresowanych.
Edukacja stanowi poważny atut poczty; w ciągu ostatnich siedmiu, sześciu lat liczba osób z wyższym wykształceniem wzrosła ponad czterokrotnie, z 0,7 do 3%. Wiele osób zdobyło wykształcenie, pracując.
Dr K. S.: Nie pozostaje to bez wpływu na oczekiwania i aspiracje pracowników. Niektórzy odchodzą. Poczta bowiem przez pracowników jest postrzegana jako pracodawca, który ma ograniczone możliwości awansu. A jednocześnie nie ma w niej instrumentów, które promowałyby ludzi dynamicznych, którzy chcą się uczyć i są gotowi zaakceptować zmiany. Jest to problem, jak zagospodarować ten ptencjał? To bowiem bardzo pozytywne zjawisko dla Poczty jako pracodawcy, który ułatwia edukację osobom w niej zatrudnionym, nabiera charakteru negatywnego, jeśli się go nie wykorzystuje.
A więc zarządzanie kadrami?
Prof. J. G.-J.: Chcąc osiągnąć zamierzone cele, określone w strategii, przedsiębiorstwo musi dysponować odpowiednio przygotowanymi, kompetentnymi kadrami. I taki zapis, w którym określone są instrumenty, działania motywacyjne, które grupy pracowników i w jakiej kolejności należy kształcić, jakie systemy szkolenia i w jakim zakresie należy realizować, został zapisany w projekcie Strategii Poczty Polskiej.
Bardzo ważne jest, żeby w Poczcie pracowali ludzie o odpowiednich kwalifikacjach, szerokich horyzontach. To oni staną się uczestnikami, a być może także liderami zmian, które nasza firma wprowadza już od pewnego czasu.37
O problemach w służbie doręczeń mówi Tadeusz Rzepka, listonosz z UP Warszawa 119, przewodniczący NSZZ Pracowników Poczty „Łączność” przy RUP Warszawa-Ochota.
Na kolegium Dyrektora Okręgu Warszawskiego poświęconemu terminowości przebiegu przesyłek najwięcej nieprawidłowości przypisano służbie oddawczej. Czy Pan jako działacz związkowy i listonosz z kilkunastoletnim stażem zgadza się z tą oceną?
Nie, ponieważ prawda jest taka, że teoria mija się z praktyką.
To znaczy?
Moja ocena nie może być jednoznaczna. Nie mogę jednak zgodzić się ze stwierdzeniem, że służba doręczeń, a ściślej listonosze, jest głównie odpowiedzialna za nieterminowy przebieg przesyłek. Materiał, jaki dostają listonosze do doręczenia, musi być dostarczony adresatowi w tym samym dniu. Tylko pytanie, po ilu dniach od nadania przesyłka trafia do listonosza? Jeśli została źle lub niedokładnie zaadresowana albo mylnie skierowana, ten czas się wydłuża, a służba doręczeń nie ma i nie może mieć na to wpływu. Za opóźnienie jednak odpowiedzialny jest listonosz, który uczestniczy w ostatnim etapie przebiegu przesyłki. Inną, dużo poważniejszą sprawą dotyczącą terminowości są niedociągnięcia organizacyjne w tej służbie, związane z zastępstwami na czas urlopów i zwolnień lekarskich. Jeśli nie zapewni się sprawnie zastępstwa lub „rozbiórki”, to terminowość kuleje.
Największym problemem od lat jest brak rezerwy kadrowej, którą można by skierować na obsłużenie „rozbieranych” rejonów oraz tych obszarów doręczeń, do których stali listonosze z różnych powodów nie docierają.
„Rozbiórki” rejonów nie są w Poczcie Polskiej jednolicie uregulowane. Jest to stały problem, ponieważ przez cały rok są „rozbiórki”. Każdy listonosz ma do obsługi własny rejon, w którym pracuje często do późnych godzin, chcąc w sposób zadawalający i kulturalny obsłużyć swoich klientów. Gdy do tego dochodzą „rozbiórki”, praca ta przekracza granicę ludzkich możliwości. W terenie nie pomagają nam żadne urządzenia. Torbę trzeba wziąć na ramie i dźwigać samemu.
„Rozbiórki” stanowią piętę achillesową całej służby oddawczej. Jak to wygląda z punktu widzenia przepisów?
Sprawa ta nie jest jednoznacznie uregulowana. Nie traktuje się „rozbiórek” jako godzin nadliczbowych, bo kodeks pracy określa limity: tygodniowy, miesięczny i roczny. Dla listonoszy są one zbyt krótkie. Z drugiej strony nie wolno nam przebywać w rejonie do późnych godzin, bo wiąże się to z naszym bezpieczeństwem. Lekarstwem na uzdrowienie sytuacji byłoby uzyskanie etatów na zatrudnienie stałych rezerw. Stanowiący tę rezerwę ludzie mieliby co robić przez cały rok, a i terminowość przesyłek mogłaby się poprawić.
Na kolegium kierownictwo Okręgu dało wszystkim obecnym odrobinę nadziei na pozyskanie kilkudziesięciu etatów, które by między innymi służyły rezerwie kadrowej. Jak Pan myśli, doczekają się listonosze tego dobrodziejstwa?
Z tego spotkania wynika, że kierownictwo rozumie i dostrzega wagę problemu. Jeśli wymaga się od służby doręczeń dobrej roboty, to musi istnieć stała, a nie sezonowa rezerwa kadrowa. A co do oceny pracy służby oddawczej, uważam że utworzenie niedawno w naszym innych RUP stanowisk do spraw kontroli służb oddawczych wzmocni nadzór nad pracą listonoszy, a być może rozwiąże inne problemy, także organizacyjne w tej służbie.38
O konkurencji
W Warszawie walka z konkurencją jest trudniejsza niż gdzie indziej. Nie dlatego, że działa tu więcej firm, ale z tego powodu, że ich działalność obejmuje absolutnie wszystkie rodzaje usług. W tym także w obszarach zastrzeżonych dla Poczty.
Ułatwia to konkurencji atmosfera zawieszenia, wynikająca z postanowień „starego” prawa pocztowego i przedłużania się prac nad nową ustawą. Tę sytuację doskonale wykorzystują firmy konkurencyjne, które w tym czasie starają się „wyrwać” dla siebie maksymalną część rynku usług pocztowych, stosując ostre, bardzo agresywne i nie zawsze zgodne z prawem metody promocji swoich usług.
Najdotkliwszą porażkę Okręg Warszawski (podobnie jak cała Poczta Polska) poniósł w usłudze druków bezadresowych. W pierwszym półroczu 2000 roku było ich o blisko 24% mniej niż w porównywalnym okresie w 1999 roku. Złożyło się na to wiele czynników, a przede wszystkim fakt, że do świadczenia tej usługi praktycznie nie potrzebne są żadne nakłady: sprzęt, lokal czy personel. Firmy dystrybutorskie pozyskują pracowników „z ulicy”, bo obsługa nie wymaga żadnych kwalifikacji. Niskie ceny, negocjowane indywidualnie z każdym klientem, elastyczne reagowanie na potrzeby rynku sprawiają, że Poczta, którą obowiązują sztywne regulaminy i cenniki, jest z góry na pozycjach przegranych.
Dla wyhamowania regresu we wszystkich usługach zrobiono wiele, mimo to Poczcie w Okręgu Warszawskim przypadła niewielka część rynku. Przykładem dbałości o klientów jest realizowanie usługi paczkowej na terenie Warszawy w systemie „od drzwi do drzwi”. Do klienta na życzenie i za niewielką opłatą zgłasza się o umówionej godzinie pracownik Poczty, który odbiera paczki. W przypadku usługi paczkowej problem jednak tkwi w liczbie paczek nadawanych. Z usług Poczty korzystają klienci mali i średni dla których usługa „od drzwi do drzwi” stanowi wielkie ułatwienie, niewiele jest natomiast firm dużych i bardzo dużych, jak domy czy przedsiębiorstwa wysyłkowe.
Maja one wybór: albo elastyczne i gotowe pójść na daleko idące ulgi i ułatwienia firmy prywatne albo Poczta – uwikłana w przepisy i normy; ograniczenia wagowe, przepisy regulujące sposób i rodzaj opakowania oraz sztywne ceny.
Niewątpliwym atutem Poczty jest jednak to, że rzeczywiście dociera wszędzie, że przesyłki przez nią obsługiwane są ubezpieczone, choć za ubezpieczenie pełnej wartości płaci się osobno.
Największy jednak spadek wystąpił w EMS-POCZTEX, usłudze, którą Poczta Polska wypromowała na rynku i w którą sporo zainwestowała. Jej jednak, w porównaniu z usługami kurierskimi wykonywanymi przez firmy konkurencyjne, przypada coraz mniejsza część rynku. W 2000 roku spadek przesyłek EMS-POCZTEX wyniósł 18,9% w obrocie krajowym i 17,3% w zagranicznym. W usłudze przesyłek kurierskich trwa wyjątkowo silna ofensywa firm konkurencyjnych. Nie są to jednak, jak w przypadku druków bezadresowych, firmy przypadkowe, ale wyspecjalizowane, powiązane z zagranicznym kapitałem firmy kurierskie, dysponujące nowoczesnymi technologiami, zamożne przedsiębiorstwa. W Okręgu Warszawskim usługi kurierskie świadczy 26 firm, z których 11 to firmy o zasięgu światowym. Balastem tej pocztowej usługi są ceny, terminy oraz procedury. Pracownicy marketingu DOP Warszawa uważają, że jeśli EMS-POCZTEX ma funkcjonować na rynku, powinien być szybko i od podstaw zreformowany.
Odnotowano także spadek liczby listów zwykłych oraz ilości usług finansowych – przekazów i operacji oszczędnościowo-czekowych, a jedynie wzrasta liczba listów poleconych ze względu na przepisy administracyjne oraz wpłaty na rachunki bankowe nie wykazują tendencji spadkowej.
Tym, co w sposób istotny usprawniłoby obieg wszystkich przesyłek rejestrowanych, byłoby ich monitorowanie, stosowane dość powszechnie przez najpoważniejsze firmy kurierskie. W jednostkach pocztowych monitoring stosowany jest na razie na skalę lokalną. Właśnie stałych i szczegółowych informacji o przesyłkach klienci mogliby zasięgać, np. w infolinii. Do pełnego monitoringu przesyłek potrzeba jednak sprzętu i urządzeń technologicznych w pocztowych węzłach komunikacyjnych. Bez tych usprawnień Poczta może się stać w krótkim czasie dla wielkich firm kurierskich jedynie podwykonawcą usług. Takie zjawiska już się obserwuje. Np. konkurenci nadają w urzędzie pakiety, w których umieszczają nadane w swoich firmach przesyłki. Adresat-kurier danej firmy odbiera przesyłki i rozprowadza do adresatów w małych miejscowościach.
W Dyrekcji Okręgu Poczty w Warszawie powstał na podstawie danych zebranych przez różne działy interesujący projekt reorganizacji EMS-POCZTEX na terenie miasta i w najbliższych okolicach. Zakłada on wydzielenie usługi miejscowej, którą wykonywaliby specjalni kurierzy na zasadzie „od-do”, zmianę technologii oraz uelastycznienie polityki cenowej, wprowadzenie dla stałych klientów korzystniejszych upustów i zasad rozliczeń i podniesienie poziomu obsługi klienta. Na rynku usług kurierskich bowiem, mimo ogromnej konkurencji i wielkiej różnorodności ofert, zauważa się stały wzrost zainteresowania tymi usługami.39
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.